管理机构 > 张驰六西格玛培训咨询公司 > 机构观点 > 正文
领导在实施六西格玛管理中的职责
六西格玛管理是一种新的理念，新的文化，推行六西格玛是企业的一场变革！传统观念、传统习惯、传统势力、传统文化必需在变革中得到新生！企业必需在变革中得到发展。六西格玛是企业在新时期开启成功大门的金钥匙！
六西格玛的实施对企业无疑是有利的，但同时它也是一项十分细致而艰巨的工作。为了保证它的成功必需要明确目标，并组建推行六西格玛的骨干步队，对全员 进行分层次的培训，使大家都了解和把握六西格玛的要点，充分施展员工的积极性和创造性。当然实施六西格玛离不开强有力的领导的组织、协调、检查和督促，只 有这样才能使企业更具生命力，在激烈的竞争中使企业走向成功！
一、成为六西格玛强有力的倡导者。
那么在企业推行六西格玛管理时，领导到底应该做些什么呢？其职责可归纳为以下几个方面：
GE公司的灿烂与杰克.韦尔奇的名字紧密相联，六西格玛管理在GE的成功与韦尔奇密不可分。恰是韦尔奇的鼎力推进和身体力行，才使六西格玛像野火般在GE熊熊燃烧，红遍世界。GE的成就证实由企业高层领导切身组织实施六西格玛管理则是取得成功的枢纽！
二、简朴明了地阐明推行六西格玛的道理，使整个组织树立起坚定的信念。
摩托罗拉的鲍伯.高尔文，联信的拉里.博西迪和GE的杰克.韦尔奇至今为止仍在坚持不懈地推动六西格玛，并把它作为增加利润的火车头，以及一种新的事 业运作方式。恰是在杰克.韦尔奇不知倦怠的鼓吹下才深深地影响了GE的其他高层领导们。这种热情和传羽士精神同样也影响到了GE的供给商和客户，已经有相 称多的供给商和客户在探索和实施自己的六西格玛体系。摩托罗拉和联信的资深人士在谈到高尔文和博西迪时，常用“强有力的”、“持续的”、“布满活力的”等 词来形容他们在六西格玛上所倾泻的热情。领导层假如愿意以此为榜样，必将极大地推动六西格玛的进展。
三、高层领导不是六西格玛的看客，而是要亲力亲为地制订出六西格玛流动的方向。
不管是降低出产本钱，简化工艺流程，仍是进步顾客满足度等等，归根到底受益的仍是公司自身，对公司短期和长远的发展都有利。因此在推行六西格玛之前首 先必需让所有员工明确这一思惟，从而全力配合六西格玛工作的开展，翦灭不必要的障碍，确保公司员工积极地介入到六西格玛改进项目中去。
四、制定清楚的发展战略，设立一个“醒目（SMART）”的业务目标。
可以这么说，只要存在过程（不管是无形的仍是有形的），有改进的机会，就有六西格玛发展的空间。面临如斯广阔的发展空间，高层领导当然不能容易视之。 为了确保六西格玛流动的成功，开拓员工的思路，坚持立异精神是必不可少的。不同的公司有不同的企业文化，高层领导必需结合公司自身的特点，走适合自己的六 西格玛之路，切不可生搬硬套别人的发展模式。
五、使自己与六西格玛的成效直接挂钩。
有了长远的目标和可行的计划就比如轮船在航行中有了导航灯和指定的航线，只有这样才能保证它能到达胜利的彼岸。领导必需制定清楚的战略目标，目的是要 正视制定切实可行的进展计划。当然光有长远目标是不够的，明确的近期业务目标才能给人以紧迫感和前进的推动力，同时也能作为工作成效的衡量指标。
六、保证结果的度量是真实可靠的。
GE在这方面有一个相称有效的做法，就是将执行官们40%的奖金与六西格玛的成效挂钩。这种“跳火炭”式的刺激方法，将六西格玛的重要性强烈地传递给 GE的每一个人，从而必定地将六西格玛项目排在最重要的议事日程上。执行官的责任还包括如何制定相应的补偿/奖励机制来扶植六西格玛的成长。当然补偿/奖 励机制必需清楚明确，避免过于杂乱，否则易泛起反效果。
企业高层领导必需切身承担起六西格玛成败的责任。如果一个改进项目失败了，不应该只从小组或培训方面找题目，更重要的是领导者为保证其成功做了些什么：是否提供了必要的资源？项目目的是否明确？发现题目时，有没有当真听取？是否展现出必要的紧迫感？
七、按期对六西格玛的成果和推行过程中碰到的难题进行沟通。
六西格玛的终极目的是创建一个更好的组织。通过组织内的财务专家量化潜伏的收益来证明他们的成果，可以匡助确认所取得的成果是真实的，同时还可晋升全体员工对六西格玛改进的决心信念。
持续地对通过六西格玛取得的成果以及碰到的困难和挑战进行沟通，可以保持六西格玛持续向前发展。广泛宣传所取得的成功，并对主要职员进行奖励，可以显 著地进步自信和热情。另一方面，仅仅宣布成功的一面临建立信誉是有害的。应对宣布的内容作出平衡，成功的经验可以鉴戒，失败的经历同样值得深思，这样的沟 通才是最有效的沟通。
六西格玛的实施对企业无疑是有利的，但同时它也是一项十分细致而艰巨的工作。为了保证它的成功必需要明确目标，并组建推行六西格玛的骨干步队，对全员 进行分层次的培训，使大家都了解和把握六西格玛的要点，充分施展员工的积极性和创造性。当然实施六西格玛离不开强有力的领导的组织、协调、检查和督促，只 有这样才能使企业更具生命力，在激烈的竞争中使企业走向成功！
一、成为六西格玛强有力的倡导者。
那么在企业推行六西格玛管理时，领导到底应该做些什么呢？其职责可归纳为以下几个方面：
GE公司的灿烂与杰克.韦尔奇的名字紧密相联，六西格玛管理在GE的成功与韦尔奇密不可分。恰是韦尔奇的鼎力推进和身体力行，才使六西格玛像野火般在GE熊熊燃烧，红遍世界。GE的成就证实由企业高层领导切身组织实施六西格玛管理则是取得成功的枢纽！
二、简朴明了地阐明推行六西格玛的道理，使整个组织树立起坚定的信念。
摩托罗拉的鲍伯.高尔文，联信的拉里.博西迪和GE的杰克.韦尔奇至今为止仍在坚持不懈地推动六西格玛，并把它作为增加利润的火车头，以及一种新的事 业运作方式。恰是在杰克.韦尔奇不知倦怠的鼓吹下才深深地影响了GE的其他高层领导们。这种热情和传羽士精神同样也影响到了GE的供给商和客户，已经有相 称多的供给商和客户在探索和实施自己的六西格玛体系。摩托罗拉和联信的资深人士在谈到高尔文和博西迪时，常用“强有力的”、“持续的”、“布满活力的”等 词来形容他们在六西格玛上所倾泻的热情。领导层假如愿意以此为榜样，必将极大地推动六西格玛的进展。
三、高层领导不是六西格玛的看客，而是要亲力亲为地制订出六西格玛流动的方向。
不管是降低出产本钱，简化工艺流程，仍是进步顾客满足度等等，归根到底受益的仍是公司自身，对公司短期和长远的发展都有利。因此在推行六西格玛之前首 先必需让所有员工明确这一思惟，从而全力配合六西格玛工作的开展，翦灭不必要的障碍，确保公司员工积极地介入到六西格玛改进项目中去。
四、制定清楚的发展战略，设立一个“醒目（SMART）”的业务目标。
可以这么说，只要存在过程（不管是无形的仍是有形的），有改进的机会，就有六西格玛发展的空间。面临如斯广阔的发展空间，高层领导当然不能容易视之。 为了确保六西格玛流动的成功，开拓员工的思路，坚持立异精神是必不可少的。不同的公司有不同的企业文化，高层领导必需结合公司自身的特点，走适合自己的六 西格玛之路，切不可生搬硬套别人的发展模式。
五、使自己与六西格玛的成效直接挂钩。
有了长远的目标和可行的计划就比如轮船在航行中有了导航灯和指定的航线，只有这样才能保证它能到达胜利的彼岸。领导必需制定清楚的战略目标，目的是要 正视制定切实可行的进展计划。当然光有长远目标是不够的，明确的近期业务目标才能给人以紧迫感和前进的推动力，同时也能作为工作成效的衡量指标。
六、保证结果的度量是真实可靠的。
GE在这方面有一个相称有效的做法，就是将执行官们40%的奖金与六西格玛的成效挂钩。这种“跳火炭”式的刺激方法，将六西格玛的重要性强烈地传递给 GE的每一个人，从而必定地将六西格玛项目排在最重要的议事日程上。执行官的责任还包括如何制定相应的补偿/奖励机制来扶植六西格玛的成长。当然补偿/奖 励机制必需清楚明确，避免过于杂乱，否则易泛起反效果。
企业高层领导必需切身承担起六西格玛成败的责任。如果一个改进项目失败了，不应该只从小组或培训方面找题目，更重要的是领导者为保证其成功做了些什么：是否提供了必要的资源？项目目的是否明确？发现题目时，有没有当真听取？是否展现出必要的紧迫感？
七、按期对六西格玛的成果和推行过程中碰到的难题进行沟通。
六西格玛的终极目的是创建一个更好的组织。通过组织内的财务专家量化潜伏的收益来证明他们的成果，可以匡助确认所取得的成果是真实的，同时还可晋升全体员工对六西格玛改进的决心信念。
持续地对通过六西格玛取得的成果以及碰到的困难和挑战进行沟通，可以保持六西格玛持续向前发展。广泛宣传所取得的成功，并对主要职员进行奖励，可以显 著地进步自信和热情。另一方面，仅仅宣布成功的一面临建立信誉是有害的。应对宣布的内容作出平衡，成功的经验可以鉴戒，失败的经历同样值得深思，这样的沟 通才是最有效的沟通。
导入评论...
