天元鸿鼎：光大重组背后的人才战略
日前，英国《银行家》杂志发布了2014年全球1000家大银行盈利和资本实力排名。在金融危机逐渐远去、世界经济复苏背景下，全球银行业呈现怎样的新变化和新趋势，备受各界关注。从排名可以看到虽然亚洲银行业资本规模占全球比重有所提升，但是全球金融中心由欧美向亚洲转移还为时尚早，因为排名只是反映亚洲盈利和资本规模增加，并不一定代表竞争力的提高。因此，在总结全球银行业的百年沧桑历史变化之后，在欣喜中国风吹向世界的同时，冷静思考下中国银行业的未来中不难发现，真正能够保证企业长久稳定发展的，能够让那些金融帝国百年基业永驻的核心竞争要素是什么？那就是拥有关键人才和成熟的人才培养体系。在榜单的统计数据中，前100位中来自中国的银行共有15个，这也是中国银行业利润能够占到将近全球三分之一的原因。而这其中作为排名第59位的光大银行来说，没有什么比其在8月发布的公告称集团股份制重组改革方案已获国务院批准的消息更让业界为之震动了。曾作为银行业国企改革的先行者之一，交通银行在年初就曾发布公告确认公司正在积极研究深化混合所有制改革，而现如今光大重组方案获批不但意义重大，也标志着国企改革混合所有制布局已迈出坚实的第一步，对于光大银行以及整个“光大系”都有不小的提振作用。且受此利好影响，“光大系”股票开盘便大涨近5%，一个股权清晰的特大型综合经营金控集团浮出水面。
2014年，中国金融改革显著提速，强大的市场力量正推动金融改革超速前行，而作为已经打响改革重组攻坚战的光大来说，正是其背后系统完善的人才培养战略指导并督导了整个战役。光大集团一直以来都把人才视为其第一资本，致力于为员工提供丰富多层次的培训机会，实现员工业务能力的迅速提升和自身的全面发展。同时，根据员工的业绩和能力提供富有竞争力的薪酬和完善的福利体系，以吸引更多的优秀人才加入光大团队，实现企业和员工的双赢。
人才战略兵马先筹
从2002年中国加入世贸组织时开始，光大银行就在面对中外银行业人才方面日益激烈的竞争环境下，进行了人力资源培训、开发、激励、考核及管理体制等方面的战略性调整。并建立人才培训中心，健全总行、分(支)二级培训组织体系，做好现有员工的业务素质培训。且发挥了股份制商业银行的人才机制优势，制定实施留住、吸引优秀人才的政策措施，建立优胜劣汰的用人机制，积极引进和培养专业化、高学历、有经验、具有创造性思维和良好职业道德的复合型人才。 “物质激励与精神激励相结合、即期激励与预期激励相结合”等多种激励机制成为了光大当时建立人才培养体系的核心推手。而在随后的2003年，光大掌门人唐双宁在光大20周年庆时曾谈到：人才是最宝贵的资源，是最具创造力的资本。战略要做到与众不同，人才管理非常重要。要从战略高度加强人力资源管理，构建高效的人力资源管理体系与流程，优化人力资源配置结构，打造一支具备良好专业素质、较强经营管理能力和恪尽职守的干部职工队伍。
从这段话中我们不难看出光大银行的发展战略从一开始就是从人才培养和发展优先考虑并系统布局，从而在日趋激烈的市场竞争环境中赢得先机。
人才梯队分层见效
2004年2月，光大推出国内第一支外币理财产品"阳光理财A计划"，成为最早推出个人理财业务的国内商业银行之一。为了满足业务的发展需要，原来只有总行统一组织人员培训的模式已转变为由分行直接组织。经过几年的培养，其所有网点基本都具备了AFP持证人，完成了全面普及。2008年，《中国光大银行个人理财业务从业人员管理办法》正式出台，《办法》对全行理财业务的知识管理、业务管理、人员管理等方面有了较为全面、系统的规范。同年，配套理财人员持证上岗管理，光大银行在总分支行建立起了一个梯次的管理序列：针对普通理财业务，设立助理理财经理、理财经理和高级理财经理职务；针对高端理财业务，设立助理财富顾问、财富顾问和高级财富顾问职务；针对同业拓展业务，设立助理渠道经理、渠道经理和高级渠道经理职务。梯次管理序列建立后，总行还推出了分层次培养和培训计划，每年对中等级人员在国内进行培训，对高等级人员派送到国外参加培训。通过实现持证上岗、分层管理和培训的人才培养模式，光大在10年的人才培养和管理方面，已经具有了一套较为完善的体系，并培养了数千名金融理财精英。
人才工程 构筑常青
“改革工程、管理工程、创新工程、人心工程、人才工程”这五项工程是光大集团实现其战略目标所推行的特色改革措施，而其中的“人才工程”更是光大一直坚持“打通员工晋升渠道”的人才培养落地途径。“人才工程”倡导了广大能者上、平者让、庸者下的用人理念，为光大员工提供公平的职业平台和发展机遇。且将绩效考核结果动态调整为员工任职资格等级，为员工成长创造空间；建立全行人员动态交流机制，选派优秀干部员工到分支机构交流锻炼，创造更多发展机遇；重视后备人才的培养和使用，通过公开竞聘，为优秀人才创造更大舞台。这些重要的举措已让光大人的“ 精、气、神”被其人才培养工程逐渐成功打造出来，并在日益健全的长效机制与管理模式中被不断发扬光大。
坚持人才兴行、机制兴行战略的光大依旧在路上，从2001年的210位到去年的89位再到如今跻身前60，光大在不断奋勇追赶“中农工建交”几位老大哥步伐的同时，仍会把人才培养建设作为其核心战略之一继续完善并创新，也许在
股份制重组这一历史关键时期改革强心剂的注入之下，光大能够继续扛起中国金融业改革急先锋的大旗，稳步迈开银行业混合所有制先试先行的第一步。
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