从自己这几年接触的企业来说，有发展良好的，也有经营上遇到困难的，但都能与咨询公司合作，并且是花费了不少的金钱和精力，他们为什么在推行六西格玛时要重金要请咨询公司呢？ 以辅导自己的经历，主要归纳有以下几种情况：



   一、当局者迷、旁观者清： “久入芝兰之室而不闻其香，久人鲍鱼之肆而不闻其臭”，企业管理同样如此。身处企业内部，慢慢的就会被同化、为环境所改变。当初认为不合理的，久而久之，也会认为是正常的，导致发现不了问题，只能事后处理而难以事前预防；天天成了“消防兵”。 而咨询公司则以局外人的身份、以更客观的、专业的眼光来审视，通过调研、分析来发现企业的问题，并能站在没有利益牵绊的客观立场来设计方案解决问题，特别是一些重要的决策和涉及利益的敏感问题，咨询公司的方案就更具有优势，能有效处理和避免更大危机的发生。 浙江一家电力企业，老板有十五年的管理经验，并且企业连续3年以21%的速度在发展，企业运营管理的相当不错，但还是请我们去调研并进行了合作。在和老板交流时，他这样说的： “虽然我们经营的很不错，但我总感觉管理中存在问题，成本居高不下；但具体又说不出来，请你们来，就是要帮我找出了问题所在，根源所在；只有不断发展问题我的企业才能有更好的发展。



   二、专业优势 日新月异，管理变得更加的职业化和专业化。管理的职业化要求对企业管理人员、员工进行职业培训，成为职业经理人和职业化的员工，职业经理人可以集中精力完成其主要职责——调配企业资源来达成目标；管理的专业化可以交给咨询公司，利用顾问的专业知识、经验及咨询公司的知识库，与企业管理人员配合，更快更好的解决企业的实际问题。



   三、借助外力推动管理进步 “自己抓自己的辫子爬不起来”，管理体系和变革只靠职能部门推动是非常很难的，即使有老总的大力支持也很难以奏效；因为自己人都不好下手。 辅导余杭企业HR经理说：说起来人力资源的重要性大家都知道，老板也很重视，并且专门成立了人力资源部，但真的去推行这套体系时，却寸步难行。业务部门总是忙于业务，不愿花时间来做职务分析、绩效标准、任职资格等，生产部说生产忙，货都出不了；并且企业里很多管理岗位人员认为是在变相批评他们不称职。虽然知道人力资源管理体系怎么构建，实在是心有余而力不足。 这时候，企业应该怎么办？这就需要借助外力。 俗话说，“外来的和尚好念经”，管理咨询顾问应被视为企业外部的一种人力资源。 首先，这个“外来和尚”本身更加专业化而且可以专心的念经，既可以通过具体项目分析，整合流程来帮助企业解决问题，也可以为企业提出纯粹意义上的管理和决策咨询。 

其次，老总也可以借咨询顾问“念经”把管理意图贯彻下去，各部门也不会认为是职能部门强加给他们的而产生较大的抵触情绪，管理顾问广泛了解的外部信息及地位的客观性是企业内部管理者无法取代的。反对的声音总是会有的，但只要老总坚持，通过咨询公司来营造更大的支持力量，推进先进的管理方法，建立新的管理体系就会有更大的保障。 

 一般来说，企业请咨询机构主要是帮助企业完成以下工作：



1.导入新的管理概念和方法，如目标管理、全面质量管理等；



2.帮助解决企业的经营与管理问题。这种情况出现得最多，并且范围非常大，大到经营战略、小到局部现场管理、某个具体流程的优化。



3.帮助企业建立管理框架。特别是很多新成立的或老公司设立的分公司，会考虑聘请顾问公司来建立基本的管理框架，如组织结构与部门划分、基本的业务流程和规章制度等。



4.培训企业管理人员和员工。 人们经常把管理顾问比喻成“企业的医生”，两者的目的的确类似，但管理咨询的难度更大。管理咨询不只是找到病因开个药方那么简单，所要面对的是一个复杂的组织系统，这个系统与外部环境相互影响，并且是动态变化的，必须采用科学的、系统的调研、诊断和分析方法，利用专业的知识、经验和实践的优势，提供系统性、针对性和可操作的方案，并且要贴身辅导，才能有效解决企业的经营和管理的问题。

    企业在考虑推行六西格玛时，应该将培训工作放在十分重要的位置并加以很好地策划。各个层次的培训不仅是使管理层和员工了解6西格玛管理及其意义，学会6西格玛方法工具，更重要的是它是在三个维度上推进6西格玛，使企业不断成长为6西格玛组织的重要手段。   

      张驰咨询专注精益六西格玛咨询16年。自2001年起，与各行业超过300家优秀企业建立持续合作关系，与中国航天科技集团合作11年，至今仍每年为平均10家以上中国航天下属企业实施精益六西格玛整体项目咨询，累计为中国航天培养黑带超过500位，绿带超过1500位。中国航天科技集团共获取2015年度CAQ质量技术奖六西格玛优秀奖、精益管理优秀奖、QFD优秀奖等合计26个大奖，并连续三年蝉联CAQ六西格玛设计项目一等奖。



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