据传段永基曾说，四通之所以比不上联想，在于柳传志给自己选对了杨元庆和郭为两个人。这或许有些偏颇，但也说明，联想的帅才确实是成就今天联想的重要因素之一。柳传志说，自己在企业生存问题基本解决后就开始注意培养接班人问题。那联想究竟是怎样孵化帅才的呢？



第一式：扎鞋垫法。柳传志说，培养战略型人才跟培养优秀的裁缝师是同样的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。即使是帅才，也要从最基本的工作做起，待到经验和能力都达到时，再给予更高的平台。例如杨元庆1988年到联想集团从推销员做起，两年后成为当时一个不太重要的业务部CAD部门的经理。做业务部经理时，杨元庆利用与美国惠普公司的业务往来关系潜心学习惠普公司的管理，不仅使任职部门的营业额快速增长，而且带出一支优秀的队伍，因工作出色调到联想微机事业部做总经理。在微机事业部，杨元庆使联想电脑市场份额在两年间获得大的飞跃。最终被委以重任，登上联想集团总裁位置。柳传志培养杨元庆和郭为的做法：第一，让帅才们逐渐参与决策，参与管理，以在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致，同时要求他们不能当被动式接受，而是要当主动思考、创造执行的发动机，可以指导，但绝不代替他们自己。第二，先把责权利说清楚，然后放手给他们在工作中锻炼成长。



第二式：赛马法。联想培养帅才的第二个方法是从赛马中识别好马。联想“赛马法”包括三个方面的含义：要有“赛场”，即为帅才提供合适的岗位；要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。联想从1994年开始，每到新年度的3－4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些跟不上时代变化的人就会被淘汰。这就是“在赛马中识别好马”。



第三式：索骥法。柳传志说，接班人问题要早做考虑；办公司就是办人；德才兼备最好，实在不能兼得时，应该将“德”放在第一位；一流的人才都是善于总结的。联想还把帅才细化为十项全能：很强的适应能力；很强的学习能力；很强的总结能力；很强的沟通能力；很强的决策能力；正确认识自我的能力；顾全大局；实事求是；敢于承担风险，敢于面对困难；勤奋、吃苦。杨元庆当初是抱着做技术工作的想法进入联想的，但进去后发现自己原来要每天往外跑。结果性格内向、言语不算流畅的杨元庆做起了销售，最后做到了总裁。其适应能力不可谓不强。而1991年杨元庆所去的CAD部实际上主要代理销售惠普公司的绘图仪。杨元庆从惠普绘图仪的销售中，学会了除了零售和批发之外的另一种销售模式：代理和分销。他以这种销售模式使得CAD的销售业绩持续上升，由1991年的3000万元达到1993年的2.3亿元。后来联想在中国市场屡屡打败HP、IBM。其总结能力不可谓不强。