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如何确保人事决策的有效性<二>---谢安
二测评活动中的决策模式
测评活动一般包括了如何设定测评指标，如何就这些指标进行访谈或观察，以及如何进行打分、整合评分和评价，这也是本书前面各章（从第八章到十二章）所着重强调的，接下来，还有最后一个环节，即决策，到底该选哪位候选人是这个环节需要回答的。是否可以根据整合后的评分和定性评价进行决策？假如按分数最高者择优而用的话，这些分值的排序应该如何得出？如果不是按分数来决策，最佳决策方式又是什么？
从大量实践中得出的结论是，在最后决策之前进行的所有测评活动，最大的贡献或许就是为决策者获取并提供了参考信息，但是测评活动本身并不代表决策，人事决策显然不是根据测评分数择优而用，而是还有许多因素需要考虑——以下我们就先从几个决策和判断的研究案例开始。
1．在测评分数上大作文章——不现实的做法
很多公司，或者专业人士倾向于在打分方面精益求精，这种做法的假设是，如果前面的指标设定和测评过程是对的，那么，只要对各测评指标进行精确的打分，那么就能找出最优人选。基于这种假设，在对测评指标的打分和整合评分方面做了极为详细的规定。
例如，有的打分方式是这样规定的：针对每个指标制定详细的参考答案，再对不同的答案进行组合，不同的组合对应不同的分数。由于利用了排列组合，一般情况下每个指标动辄有十余种答案的组合。
这种方式表明看起来似乎无懈可击，但是，从理论上和实践上，这种做法都不合实际。在对决策原则的研究中，人们发现普遍存在两种决策原则，一种是“最优化原则”，一种是“满意化原则”，上述方式恰恰陷入了最优化原则的陷阱中。
以下是关于最优化原则和满意化原则的一些研究结论：
“最优化的原则”首先将人的假设为“经济人”，因此在进行选择时，总是希望通过对各种可行方案进行比较，从中选择一个“最优化”的方案。
对于这种决策准则，西蒙（社会心理学家，因为在决策和判断领域的研究成果，曾获诺贝尔经济奖）认为，它需要满足以下几个条件：
(1)在决策之前，全面寻找备选行为； (2)考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果； (3)具备一套价值体系，作为从全部备选行为中选定其一的选择准则。 这其实是一种对不同备选方案进行尽可能的“量化”，精益求精地进行比较的方式；也就是说，最优化原则的决策者在进行决策之前，必须要找到所有可能的决策方案，同时必须能对每个方案实施的结果进行预先的估计，最后还必须有一个统一的价值准则（类似于面试中的参考标准答案）能对各种方案的结果的优劣进行连续而一贯的排序（类似于面试中的评分）。
正如我们在经济学中所了解到的一样，人们的行为并非遵照经济人假设下的理性选择模式，同样，上述最优化原则的这几个条件在现实生活中是经常不能具备的。由于阅历、资源、知识技能、时间成本的限制，没有人可以找出所有可能的行动方案。
继续往下推理，即使第一个条件有可能成立，第二个条件也是经常不能成立的，因为未来变化的不确定性、认识能力的有限性使得人们很难对各种方案的实施结果进行预先的估计。
最后，即使第一个条件与第二个条件能成立，贯彻最优化原则的第三个条件也是经常不能成立的，即人们要对各种方案的结果的优劣进行连续而一贯的排序是很困难的，因为这样的一套价值体系根本不存在。
这样，所谓的最优原则就失去了其现实性。
于是， “满意的原则”就理所当然地取代了“最优化原则”。所谓“满意的原则”，就是寻找能使决策者感到满意的决策方案的原则，即对于各种决策方案，决策者不是去探索能实现最优效果的决策方案，而是如果有了能满足实现目标要求的方案就确定下来，不再继续进行其它探索活动。西蒙和马奇指出：“无论是个人还是组织，大部分的决策都同探索和选择满足化的手段有关，只是在例外的场合才探索和选择最佳的手段。”决策学派的学者认为，“满意化原则”是比“最优化原则”更为现实合理的决策原则。
因此，在测评分数上精益求精的做法，前进一小步，是从粗放式管理到精细化管理的迈进，然而前进的深入了，却陷入了八股取士的僵化古板中。
在我们看来，管理固然有一定的规律，但是也有赖于管理者的个人经验，因此从打分到整合评分到人事决策的过程，应该简单、易于理解、方便操作，有一定的空间允许测评师能根据个人的经验和阅历进行判断。
因此，我们应该重点关注的是，如何使用好在测评活动中获得的信息，如何利用这些信息进行决策才能得出最满意的结果？换言之，应该选择哪种决策模式？
2．选择哪种决策模式——满意化原则的贯彻
满意化原则追求有了能满足实现目标要求的方案就确定下来，这个原则应用到人事决策上，就是要求我们在获得现有信息的基础上，采用何种讨论和决策方式以得出最后的结果。就我们的研究和实践经验来看，有两种方式都可以达到目标，它们都属于群体决策的范畴，因此，在我们了解这两种方式之前，我们先来谈谈群体决策模式。
决策学派的学者曾比较了5种群体决策方式，通过大量样本的实践，来对比不同方式的有效性的高低，这5种方式是：
(1)“一致意见”法，即面对面的讨论，直到形成所有成员都接受的意见；
(2)“辩证”法，即要求群体成员讨论可能导致判断偏差的因素；
(3)“独裁者”法（也称最佳成员技术）即群体面对面的讨论选择出一位成员，他的判断代表了整个群体；
(4)“德尔菲”法，即群体成员不直接见面，而是以某种顺序循环匿名提供答案，直到形成一致意见或稳定看法（这一技术的优势是避免了个别成员及对自己的判断过于自信的成员垄断讨论）；
(5)“集体”法，即禁止群体成员有任何形式的互动，只是把成员们的判断平均化，得到“群体”判断（在该研究中，集体技术仅是缺乏社会互动的简单汇总，因而其结果可作为准确性的基线水平）。
研究表明，效果最差的是集体法，“德尔菲”法的准确性也仅在60%以下，这验证了那句古话——真理总是掌握在少数人手中。对于这个结论我们其实并不感到意外，例如在我们主持的一次测评活动中，某位资深测评师的分数就某候选人的某测评指标的评价是4.5分（5分制），而某位测评师的评价是2分，这是一个过度悬殊的差异，到最终整合了所有信息后发现，有足够的行为事实能证明候选人有资格得到4.5分。后来我们通过了解发现那位给出低分的测评师是因为他不太喜欢这份差事——他来担任测评师完全是因为上级的指令，因而在测评过程中投入不够，这实在是遗憾但又无奈的事情。如果群体决策小组中出现这样的成员，上述两种方式只能降低决策的准确性。
独裁这方式的准确性最高，这一方式降低的绝对偏差是其他技术的3倍。这就是我们提到的两种有效决策方式之一。有趣的是，在每个研究群体中，“独裁者”最后都修改了答案使其更接近集体平均数而使偏差值提高。也就是说，群体能够选出一个判断相当准确的独裁者，但这位独裁者总是变得更加民主，结果反而降低了最终判断的准确性。
事实上，不少测评活动用到了独裁法这一成果。在整合测评分数阶段，测评小组通常以主测评师为中心（有时候是以某个对该测评活动最熟悉的人为中心），其它测评师则负责提供在测评活动中观察到的信息（当然这些信息是测评师用心得出的，必要时还有可能进行过个人头脑风暴），最后由主测评师整合测评分数并得出测评结果。
尽管独裁的方式准确性高，但是在实际应用中有它的麻烦，它备受质疑的是这样做不够民主，这样的话大家对决策结果的认同感会降低，这不但影响决策结果的执行——例如候选人进入公司后有关人员的配合度可能会较低，而且也会降低有关测评师在下一次测评活动中的积极性。因此，在这种决策模式中，决策者必须具有在该团对中绝对领导和核心的地位。
因此，在实际的决策过程中，常常用到另一种群体决策方式，它也是我们提到的两种有效决策方式之一。这种方式是，在决策小组某个负责人的主持下，小组成员进行充分的互动，最后得出一致意见，如果不能达成一致，最后由该负责人决定。在这个过程中，负责人应该鼓励发言，因为开放性的讨论可大幅度提高正确率。
在《21世纪的管理挑战》中，德鲁克先生曾经提到的最佳决策方式则结合了上述二者的优点，他认为最好的决策必须从决策者的个人见解出发（因为在这个位置的管理者有最好的经验、视野、信息），但是也需要充分了解不同的信息，参与者应该充分讨论和发表意见，找出决策过程和执行过程中的必要边界条件，最后由决策者形成最后决策。
严格来说，独裁这种方式在实际的企业管理决策中是极为少见的，很少有决策会不经过讨论而得出来，因此，一种经过折衷化的方式得到了较为广泛的应用，这种方式的最终结果还是由个人得出，但是在此过程之前决策者会较多地征询大家的意见，甚至会有意的制造冲突以便更多地信息和不同意见能浮出水面，这样，决策者在形成最后决定之前所需要的信息和被选方案事实上已经比较充分了，由此得出的决策近似于符合“最优原则”。GE的韦尔奇先生就比较多地采用这一方式来进行决策，例如他决定并执行数一数二的战略，在人事方面推行的活力曲线和C类会议等。华为的任正非先生在决策时，“向多数人征求意见，与少数人商量，最后自己拿主意”，实际上也是采用了该方式。
通用汽车的斯隆先生则喜欢第二种方式，每次涉及重大决策，通用汽车的高级主管经常吵得面红耳赤，而斯隆先生则通常默不作声，但是每到关键点，他总是提醒他们是不是问题的重点都考虑清楚了，通过这样的反复，最后达成一致。如果有的时候讨论过于顺利，以至于大家都毫无争议的大成一致，斯隆先生往往会先将方案搁置下，一个月以后，大家果然发现那个方案漏洞颇多，有诸多行不通之处。但是斯隆有时也会独裁，当大家的讨论偏离太远时，斯隆也会断然抛出个人的结论，决策就此形成，但是这种方式，斯隆坚持尽量少用。此外，斯隆极少使用清点人数或民主投票的方式。联想的柳传志先生也喜欢这种鼓励讨论的方式，他总是通过一次次的提问，引发下属的思考，最终的决策就在这个过程中自然的产生。尽管以上二人在决策时都鼓励讨论，但是毋庸置疑的是，二者在团队中都处于领导和核心的地位。
3. 结论
几乎所有的人事决策都涉及群体决策。不管是面试还是情境模拟等方式，都需要多人参加最后的评分整合和决策，这其实就是一个群体决策的过程。
具体说来，在面试中，决策者需要整合不同的面试官的意见，需要进行群体决策；在情境模拟中，对不同测评师的评分进行整合时需要群体决策；当然，在包括了面试和情境模拟的人才选拔中，则更需要群体决策了。
基于大量的实践，以及上述有关决策原则和理论的的实践研究成果，我们认为，在群体进行人事决策的时候，建议使用以下方式：
“独裁者”法：即群体面对面的讨论选择出一位成员，他的判断代表了整个群体；当然，在这个过程中，其它测评师则负责提供在测评活动中观察到的信息，必要时这些信息还可以事先经过个人的头脑风暴。
有负责人主持下的群体讨论法：在负责人的主持下，创造鼓励发言的气氛，小组成员进行充分的互动，最后得出一致意见，如果不能达成一致，最后由该负责人决定。
以下是支持上述决策方式的一些研究结论，当然，了解这些结论也有助于我们更好的选择和使用决策方式：
1）群体讨论通常会加强群体已有的倾向（有时我们把这个称为群体极化），这种倾向有时候是非常极端的，从而降低决策的有效性；
2）群体通常比一般的个体表现好一些，尤其是在一名指定的领导者鼓励全体成员发表见解的情况下；但是群体一般比群体中某个最佳成员的决策要差一些。尽管如此，群体讨论的优点在于：有关决策因为成员的参与程度高而易于执行，并且如果持续采取这一方式，则群体的整体决策水平会得到不断的提升，个人能力也能在其中的得到提升。
3）群体中最好的成员通常比群体表现更好（有时可使用独裁者决策方式来利用这一点）；
4）几个人独自使用头脑风暴法比群体会议更为有效；
5）大多数情况下（除了需要决定谁来担任组织最高领导人等情况），人事决策的最后拍板者应该是个人而非集体民主投票；
6）人事决策要避免中庸性质的平均主义。
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