角色扮演主要通过模拟一个工作环境，这个环境往往是一个带有人际矛盾与人际冲突的人际情境，一名（或多名）训练有素的演员在情境中扮演某个角色，候选人被要求扮演其中的另一个角色，通过观察在这种近似于真实活动中的互动，测评师对候选人在情景中表现出来的语言、行为进行观察和记录，对拟评价的各项测评指标进行评价。

 

与小组讨论等情境练方式不同的是，多数角色扮演一般是在一对一的情况下进行的，候选人全程参与，候选人表现的机会较为充分，而测评师在特定的时间内只需要观察一名候选人，考察的也会较为充分；

角色扮演的另一个特点是，演练的方式、内容、流程是既定的，在演员训练有素的前提下，标准化和规范化程度很高，对不同候选人的一致性程度高，并且受外界因素影响非常小（而在小组讨论中则经常出现团体同化效应），这样大大的增加了不同候选人之间的对比性。

还有，角色扮演者处在人际矛盾与人际冲突的人际情境，仿真度高，并且扮演着必须对不同的情境做出相应的行为反应，这种行为更接近真实水平。

当然，角色扮演也存在不足，成本较高就是其中之一，角色扮演要求有熟练的演员，多名测评师，有时还需要设置监督员，这么多人在特定的时间内仅针对一个候选人进行考察，足见其成本之高。因此，在有的情况下，倾向于由候选人之间互相扮演角色，这样做可能会影响过程的标准化进而影响效果，但是对于某些考察一些硬性的专业技能的评价项目，这种影响能下降到一个较低的程度，而成本相对节省、效率则得到提升，是可以接受的。角色扮演的第二个缺点是角色扮演测评内容、测评场景的仿真设计很难，尤其是高级管理者的的实际情境的模拟更加不易，设计中难免加入主管推断的成分，从而降低测评场景和内容分真实性。第三个缺点是在互相干扰。在角色扮演测评中，除主试者官和被试者外，还有相关人员介入，而且常有几个不同角色同场表演，参与测评活动的各类人员容易互相产生影响，主试者对应试者的行为表现的观察，也容易出现顾此失彼的现象，所以角色扮演的测评误差较难控制。

 

由于角色扮演设置了一个人际情境，因此，几乎与人际沟通有关的所有指标，例如人际理解、倾听技能、冲突处理、说服能力、谈判技能等，均可以在角色扮演中进行考察；此外，角色扮演的取材来自工作中的实例，因此对特定问题的解决能力、行为模式、思维能力、销售技术等基本工作技能的考察也非常有效。例如，以招聘客户关系经理为例，让候选人处理一个愤怒客户的投诉，对于考察其工作技能就非常有效。

而如何选择上述指标，当然是从工作分析开始，可以参考本书小组讨论部分的论述。

 

 

角色扮演的一大特色就是其中有演员参与，而演员在扮演中的表现则直接决定了测评的效果，例如，所设计的人际冲突等情境的出现直接和演员的表现有关，演员的现场控制能力也决定了演练是否按预期的程序进行（这些程序直接和测评指标相关），最后，演员在不同候选人的演练中表现是否一致则决定了测评的公平性和可比性。

因此，对演员的培训是角色扮演成败的重要因素之一。

首先是演员的选择。演员最好有案例所体现活动的直接经验或相似经历，或者是这类人选，尽管没有直接经验，但是有良好的表演能力，在接受培训后能高度模仿案例中的角色。

对演员培训的重点，包括以下方面：

案例设计、测评指标、测评目的的关系；

如何使表演更类似于真实的情形；

理解角色扮演中的不同阶段及其目的，从而使表演的效果与测评目的高度相关，并且对不同的候选人的表演保持高度一致；

确保人际冲突的合理性和有效性，一般而言，使候选人处在一个中上难度的人际情境中较为适宜（我们所了解的诸多案例中，有些演员被培训成越刁难越好，以致于候选人下不了台，这其实与测评初衷偏离甚远了）；

 

在实施角色扮演前，如同其它情境演练方式，还需要进行测评师培训、案例设计等等，这些环节的要点与小组讨论大致相同，因此，本章略过这些内容，将重点放在角色扮演的实施过程。以下我们将用一个实例说明这个过程是如何实施的。

案例一：

一 材料

情境：您是一家电力公司的人力资源部经理，公司的人们称您为“王经理”。公司现有员工500多人，近年来效益越来越好，在过去的一年里取得了3000万元的利润。

您所主管的人力资源部有7人，其中年龄最小的是27岁的小张，他是北大光华管理学院的工商管理硕士，2002年毕业后就来到你的部门工作。他的专业很对口，但发挥的作用并不大，尽管他在人力资源管理方面理论基础扎实，也有较强的组织管理能力，但工作的主动性和积极性不够，总是您让他干什么他才干什么，他是您最不满意的下属。当然他对于您交给的任务还是能按要求完成的．

现在又到了年终考核的时候了，您想给他评个“基本称职”，以促动他的工作，但“基本称职”是属于中等偏下的评价（5％优秀、15%良好、50％称职、15％基本称职、5％不称职），您担心这会使他产生情绪，为此，你准备就此决定与他进行一次面谈。

您的任务：您的任务是要通过10分钟时间的面谈，说服小张心平气和地接受您的决定，同时鞭策他以后更努力地工作，以改进绩效，毕竟他还会在您的部门呆下去，所以这次面谈对您来说是很重要的。

情境：您是一家电力公司人力资源部的员工，公司的人们称您为“小张”。公司现有员工500多人，近年来效益越来越好，在过去的一年里取得了3000万元的利润。

您所在的人力资源部有7人，你是其中年龄最小的(27'岁），但专业对口（MBA），两年前毕业于北京大学光华管理学院，直接来到这家公司的人力资源部，你在人力资源管理方面理论基础扎实，也有较强的组织管理能力，但你感到人力资源部的负责人王经理能力太低，对你还不够器重，所以工作积极性不高，现在又到了年终考核谈话的时候了，你不知道王经理会对你说些汁么。

您的任务：在10分钟的面谈中，无论如何得争取得到好的绩效评价（5％优秀、15%良、50％称职、15％基本称职、5％不称职），尽管你不指望得到“优秀”，但要努力争取“良好”，“称职”是你能接受的底线，因为你觉得尽管自己的作用不大，但本部门其他人也比你好不了太多，所以，您的任务是在面谈中，要尽量说服经理，让他给你较高的评价。