企业培训市场的“钱”景+学习卡捆绑销售模式

　　刘腾

　　快车道WAY

　　后来者往往更能把握住正确的方向。深圳聚成企业管理顾问有限公司（以下简称“聚成”）认为,他们就是这样的公司。聚成并非企业管理咨询培训领域的先驱，当聚成进入企业管理咨询培训市场的时候，这个行业已经兴起了十多年。但是，依靠“培训超市”模式，聚成用了6年的时间就攀升到了行业老大的地位。

　　快速的成长轨迹必然会引起风险投资商的关注。2010年4月8日，聚成获得了联想投资、和君咨询共计近亿元的投资，这是国内近1000亿元的企业管理咨询培训市场上首个获得风险投资的案例。

　　非专业掌门人

　　国内很多企业管理咨询培训公司的创业者，往往就是行业里人气很旺的讲师，他们也往往同时担任企业“首席培训师”一职。但是，聚成创业故事却与众不同，更像是一个资本整合行业的案例。

　　聚成老板刘松琳是一位典型的“富二代”，他的父亲是一位酿酒商，家族事业从生产制造到销售，覆盖整个产业链，企业经营得很成功。但是，由于和父亲理念不合，刘松琳从16岁起就选择了离开家族，开始在外创业。

　　2002年底，刘松琳开始只身闯荡深圳。2003年，刘松琳在深圳参加了一个企业管理班的培训。令他意想不到的是，几次听课之后，他敏锐地感觉到，这是一个创业的好行业。“从当时的培训行业来看，一次培训往往收费3000多元、5000多元，甚至有的上万元，而课程只有两三天，如果课程效果不错，学员能有上千人。这样，一次就能完成几百万元的营业额。”刘松琳回忆说。

　　于是，刘松琳便找到了培训老师——罗恩，提出了自己的想法：培训课程虽然很好，但是价格比较贵，能不能同时开很多培训课程，让学员自己选择，这样不仅能提高培训的规模，同时还可以把费用大幅度降下来。罗恩当时听了刘松琳的建议，不禁深有同感，于是罗恩又联合了另外一名创业者周嵘，三人组成了聚成公司最初的“三驾马车”。

　　经过短时间的筹备，2003年6月，聚成公司办理了营业执照，罗恩、周嵘两人以技术入股，分别担任总经理和市场总监之职，负责运营和销售，而刘松琳则以资金入股，担任董事长，负责公司财务和管理。不久之后，现任聚成公司的副董事长、总裁陈永亮加盟，担任了公司的执行总经理。

　　在创立之初，聚成公司的注册资金是50万元，而为保证公司按照自己的设想运作，刘松琳又一口气投资了100万元。

　　学习卡模式

　　对于自己的经营思路，刘松琳认为可以用一句话来概括：即搞“培训超市”。同时，聚成还首创了用学习卡付费的经营模式。所谓学习卡付费，就是顾客购买一张培训学习卡，然后可以根据自己的时间选择培训的课程刷卡消费，比如可以任意选择企业管理、销售课程、人力资源管理等方面的课程进行消费。

　　这一培训方式对于中小企业是比较实用的。比如在聚成的价格体系中，最便宜的一张学习卡价格是8000多元，顾客购买后，可以在一年之内不限时间、不限次数且可以根据自己的需要刷卡上课。买卡者不仅自己可以使用，还可以让单位的其他同事使用，“培训超市”的概念就此诞生。

　　“如果顾客购买的是一张价格更高的学习卡，比如两三万元乃至十几万元的卡，单次培训费用还可以降得更低，基本上一堂课培训费大约合200到300元，这个价格几乎是当时行业同类企业价格的10%。”刘松琳说，正因为如此，在聚成的学习卡付费、培训超市模式亮相以后，培训人数和次数都迅速得到了提升。

　　凭借自己的规模优势，聚成迅速把控了相当多的师资资源。聚成目前有100多名专职老师，近200名兼职讲师，讲师中既有曾仕强这样的名师，也有普通老师。聚成负责营销业务的副总裁向超表示，对于专职讲师，聚成除提供固定薪水以外，还按照每次课400元给他们发放补助，同时讲师还可以从每次课的营收中得到6%到10%的提成。尽管如此，讲师的薪酬和提成约占公司总营业额的8%左右，并非公司最主要的开支，而公司最大的一块成本在于公司销售业务人员的薪酬和提成。

　　聚成的这一模式正式运作一年后，跟随者纷纷出现。刘松琳说，现在照搬聚成模式的企业在行业内已经达到几千家。它们不仅仿效聚成的学习卡和培训超市模式，甚至在课程表排列上、宣传画制作上也都尽量和聚成做得一模一样。但是，对手的增多并没有明显影响到聚成业务的快速增长，2003年聚成的业务量只有几百万元，2004年达到3000多万元，到2006年时就突破了1亿元大关，2007年实现营收3.2亿元。

　　然而，在2008年，正值全球性的金融危机爆发，聚成也面临了一次历史上最大的难关。在这一年，创始人之一的周嵘出走，“三驾马车”的架构不复存在。而在此之前的5年中，聚成的业绩都保持了每年100%的增长，但是由于2008年市场需求乏力，业绩增长几乎停滞。

　　所幸的是，经济迅速恢复，中小企业在陷入危急之时，反而把焦急的目光投向了企业管理咨询培训，市场爆发出了更大的潜力。2009年，聚成实现销售收入5.8亿元，而身后的竞争对手营业额最多也只有1亿多元。向超说，聚成目前的业务主要有四块，即学习卡事业部、内训事业部、在线业务事业部和华商书院。四块业务中，学习卡事业部是聚成的传统支柱业务，营业额占公司整体业务的70%以上。但是随着企业越做越大，各个业务的比重变化很大。向超向《中国经营报》记者透露，2010年集团营收中，学习卡业务事业部将占整个比重的50%；通过互联网进行远程培训的在线业务事业部业绩在集团中比重将超过10%；而负责给企业做内部培训和给企业高层办高端精品学习班的内训业务事业部营收比重将提升到近30%；华商书院的业务将占整体业务的8%左右。

　　企业培训市场虽然很大，但是其非常分散的市场特点决定了与已经获得巨大成功的英语培训市场并不相同。可能的情况是：一个大行业，未必能出大公司。此外，风险并非总是来自于外部，更有可能来自于内企业部，来自于自己的管理团队、管理水平。管理团队重要成员的离去，无疑将会给创业期的企业带来更大的震动，而只有解决好这些管理方面的问题，才是聚成真正成长为参天大树的关键所在。

　　投资物语

　　和君咨询合伙人易阳春表示，由于聚成把控了相当多的师资资源，别人想同样占有这些资源，则有很大的难度。另外，聚成的学习卡模式已经实行了7年，内部已非常成熟，别人想简单模仿并超越，是很难的。联想投资总裁朱立南则表示，此次投资聚成公司，看中的是聚成的高成长性和发展潜力。他认为，判断一个产业是否有成长性，不仅要看现实的市场容量，更要看未来的市场潜力。中国管理咨询培训业与越来越多的中小企业成长及蔚为大观的创业热潮相呼应，正释放出越来越大的产业能量，市场潜力不容低估。

　　第三只眼

　　上海安凌计算机科技有限公司董事长罗安林认为，虽然聚成是一个不错的公司，但并不代表其在企业管理培训方面就无懈可击。聚成的课程很多，涉及面很广，很难做到精专，而市场也需要一些精专的培训。如果企业需要粗放型的培训，可以找聚成，但如果需要精专的培训，找更为专门的公司显然更合适。另外，聚成目前正处于快速扩张期，当一个企业的分公司迅速增加、讲师人数迅速增多的时候，怎么保证培训质量不降低，也将是聚成需要面对的一个重大考验。

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