——如何发掘、培养、留住领导人

主讲：周凌峰   世捷咨询总经理、公司治理及管控专家

 

【前言】

为什么“千军易得，一将难求”？

为什么打江山难，守江山更难？

为什么说接班人计划是关乎企业存亡的大事？

为什么父辈辛苦累积财富，创下的基业，而富二代不愿意接班？

阿斗为什么扶不起？

如何有效发掘、培养、留住领导人？

为什么领导人培养领导人是一种高效的培养模式？

如何实现领导人顺利交棒？

领导人培养≠EMBA

 

 

【培训特点】

咨询式培训方式，以培训的价格，获得咨询的收益

理论与实战的契合

实战咨询案例和经验分享，极具参考性和模仿性

现场沙盘演练，再现鲜活和真实

基于培训——咨询——现场沙盘演练——实践——咨询服务的模式，为客户提供长期价值

 

 

【培训形式】

采用案例分析、情景演练、与嘉宾对话、小组讨论互动式教学

 

【讲师介绍】

周凌峰  世捷咨询 总经理，公司治理及管控专家；武汉大学客座讲师，中人网特聘讲师

 

 擅长课程：擅长战略、公司治理、集团管控、组织和人力资源管理类课程讲授，主要核心课程包括：《公司治理与董事会运作—高级研修》、《卓越的集团发展与管控——解决之道》、《战略研讨会》、《战略性思考与规划》、《基业长青——接班人计划》、《打造卓越董事会》、《股权激励之“道法术”》、《集团管控与董事会运作》、《改造商业模式，寻求持续成长》，其他课程：《战略与组织绩效管理》、《战略性人力资源管理与企业发展》等。（注：以上课程均有公开课和内训课的成功经历）

 经验：二十多年的企业管理经验和管理咨询经验，先后从事营销、企划、生产、经营管理等工作。曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家投资管理（外资）咨询公司从事投资管理咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。在集团管控、战略与组织、公司治理、人力资源管理等方面积累了丰富的实践经验。

 专长：战略管理、集团管控、公司治理、股权激励等，对组织设计、领导力、绩效管理、人力资源规划也有相当的研究。

 咨询项目实践：浙大海元、福田电器、共进电子、三维通信、上海海得控制系统股份、凯信光电、裕同集团、颖源科技、嵘兴实业、中船重工723研究所、香港某国际集团、大全集团（中国电气行业十大领军企业）、森洋实业、兴源鼎新、世友集团、德安集团、正泰集团（中国产销量最大的工业电器高科技产业集团）、上海克莱德贝尔格曼、科达科技（新加坡上市公司）、深圳鸿波信息技术、广州番禺信用社、绿色沿海家园（香港上市公司）、昌河汽车、中海石油化学公司、深圳国旅、龙房超市、APC中国（全球最大UPS制造商）、奥维讯、深科控股（香港上市公司）、上海贝尔、广州南方电信系统软件、燕港集团、创新通软、宝立集团等四十多个项目…...

 部分参训企业：潍柴动力、上海移动、本田汽车、中兴移动通信、一汽集团、美克集团、吉比特网络、深圳中航集团、大连港集团、柳州五菱汽车、山特电子、湖南中烟、正泰集团、新大陆集团、和而泰、兴森快捷股份、大全集团、海得股份、南玻集团、金宏威实业、重庆和记奥普泰、华高科技、驰创电子、东方锅炉、建滔化工、山东九阳小家电、汇川科技、洪基集团、新蓝科技、吉祥腾达、美的集团、星网锐捷、奇瑞汽车、奇瑞科技、敏实集团、联合环球、科达公司、汕头超声仪器、平安集团、番禺信用社、烽火通信、南方中集、德美化工、鸿波信息、启明星辰、华立集团、云天化股份、研祥集团、金发集团、凯虹移动通信、三维通信、长安汽车、共进电子、比亚迪、康利集团、万控集团、骆驼集团、英威腾股份、宝安集团、广州地铁…

 授课风格：系统性、针对性与实操性兼备，结合咨询大量案例，内容丰富、充实，不同于一般讲师蜻蜓点水般的讲授，学员普遍感到课程的实用性很强。

 

【课程大纲】

单元一、中国企业接班人现状及危机

1. 中国企业的接班难题

2. 民企：三种透支VS达人富二代

3. 国企：组织指派VS市场遴选模式

4. 企业接班人交接棒的三种模式

5. 如何防止企业“接班人危机”

6. 小组讨论——贵公司接班人的现状及危机

 

单元二、企业接班人计划

1. 如何启动企业的接班人计划？

2. 如何选择企业接班人？

3. 怎样建立企业的接班人梯队？

4. 接班人计划的三个阶段及实施步骤

5. 知名企业的接班人计划案例分享

6. 小组研讨——贵公司接班人计划

 

单元三、企业需要什么样的未来领导人

1. 传统领导人和现代领导人的区别

2. 中国企业领导人最关键的10大技能及四大主题

3. 如何识别和弥补领导人的缺陷和其他个性特征

4. 领导人的情商如何衡量？

5. 发现领导人才——评鉴中心价值及作用

6. 小组研讨——贵公司需要什么样的领导人？

 

单元四、如何选拔高层领导

1. 为什么需要对领导人进行评估？

2. 需要关注的两项重要的领导潜质

3. 打造公司独特的“DNA”：领导人才基因

4. 领导人才库建设要点

5. 小组研讨——如何选拔高层领导？

单元五、规划高层领导的发展及培养战略

1. 如何制定高层领导培养战略？

2. 董事会、高管资源委员会的角色

3. 任职、短期体验、培训/高管教育、专业高管辅导

4. 如何培养领导人的能力？

5. 案例——某电气高层领导培养战略

 

单元六、如何培养高层领导

1. 破格提拔，大胆不拘一格

2. 量身定制，规划成长路径

3. 清除障碍，铺就未来之路

4. 容许失败，承担历练成本

5. 作为导师的上级领导如何发挥关键性作用？

6. 绘制企业领导人才成长路径图

 

单元七、通过培训和专业教练成长

1. 转型培训

2. 指导型培训

3. 领导人培养领导人（一对一）的培训

4. 什么是高管教练？

5. 重点突出的加速辅导

 

单元八、高层领导的轮岗培养新模式

1. 尽早发掘“千里马” 

2. 轮岗培养模式加速领导人才成长

3. 上级领导担任导师

4. 实施轮岗模式的挑战

5. 案例分享——某公司轮岗计划

 

单元九、如何选拔培养CEO或总经理

1. 　交棒式VS赛马式

2. 　成为CEO或总经理需具备的关键特质

3. 　如何应对扑面而来的各种挑战？

4. 　如何做到未雨绸缪？

5. 　如何顺利度过过渡期？

6. 　董事会的如何扮演有效的角色？

 

单元十、如何空降CEO或总经理

1. 空降CEO或总经理的意义

2. 外来的和尚好念经

3. 最成功的空降案例分享

4. 空降兵的生存之道

5. 空降兵如何软着陆？

 

单元十一、如何留住领导人才

1. 构建事业平台，提供发展空间

2. 为什么说股权激励是一种留人有效方法？

3. 案例分享——股权激励

4. 企业文化和情感留人

5. 案例分享——情感留人

 

单元十二、讨论/互动及自检式总结

1. 讨论与互动：（视情况分组讨论）

2. 自检式总结