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学员对象:总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、项目骨干等。
课程收益:
从技术到管理常见困惑: 课程内容:
培训收益 从技术到管理常见困惑: 1、如何完成从技术到管理的角色转变? 2、面对繁重的工作任务,千头万绪,如何理清工作思路?抓住工作重点?明确工作目标? 3、技术骨干(老员工)有时既要投入现有项目的开发,又要去处理以前他开发的产品维护,分身乏术,怎么办? 4、对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的员工,如何有效管理? 5、部分下属工作积极性不高,没有压力,如何传递压力给下属?如何激励下属? 6、想从严要求下属,又担心下属反感,有什么办法既让下属好接受又能对下属提出严格要求? 7、每到绩效考核都犯愁,打C貌似很难,如何在绩效考核合理评价下属的工作,使下属心服口服? 8、工作思路和上级领导有分歧,如何与领导沟通,达成一致? 9、人手严重短缺,工作中困难重重,如何与上级领导沟通,争取资源支持? 10、跨部门沟通困难重重?和相关部门总是有冲突,如何沟通达成一致?
课程背景 优秀的技术人员因为业务工作好,往往会被提拔成管理者。技术人员是典型的三高人员:即学历高、智商高、自尊心高。但由于技术和管理不同的岗位要求,所以要求不同的角色认知,不同的思维模式和不同的技能之间的转变和切换。 课程运用教练技术,从以下技能模型,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的管理能力,快速成长为优秀的团队领导者。
课程特色——案例式教学 与传统培训不同:传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天,老师讲的很激动,学员听的很感动,但与学员的应用、行为的改变的关联很小,所以培训下来学员往往一动也不动,培训效果微乎其微。 张老师根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,强调能力的提升和行为的改变,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的管理能力。
培训对象: 总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、项目骨干等。
课程大纲 一、我是谁:角色转变与管理思维 恭喜你,因为工作出色,你被提拔成管理者,但随着时间的延伸憧憬变成了迷茫。还习惯沉醉于自己的轰轰烈烈?如何更好的达成组织的目标,如何从一个技术人员真正转变成一个管理者? 1、案例探讨: 李经理的苦恼和压力,一切都这么难? 2、案例分析:李经理的问题出在哪里? 2.1、研讨:什么是管理?技术和管理的特质差异 2.2、案例分享:技术人员与管理人员的思维模式区别 2.3、经验分享:管理的主要活动 2.4、分享:技术和管理的不同动机 2.5、案例分享:从技术人员转变到管理人员存在的问题 2.6、经验分享:角色转变的认知误区 2.7、经验分享:避免做四种类型的管理者 英雄型 妄想型 高压型 无为而治型 2.8、经验分享:管理者要做好的5种角色 二、到哪里去:目标与绩效管理 企业是功利性组织,因此作为团队领导者的第一要务就是确定团队目标,并提醒自己的团队成员牢记目标,时刻确保团队每个成员都朝着目标前进。目标管理助力华为问鼎电信江湖,那么什么是目标管理,目标管理的要点是什么?如何做好目标管理? 1、目标管理 1.1、什么是目标管理?目标管理的要点是什么?案例研讨:马和驴子的故事 1.2、如何做好目标管理?组织目标:愿景、使命、业务战略 1.3、探讨:业务目标来源于哪里? 1.4、案例分享:迷雾——项目处于困境时,如何激励团队成员? 1.5、案例演练:面对繁重的工作任务,千头万绪,如何理清工作思路?抓住工作重点?明确工作目标? 1.6、案例分享:目标管理助力华为稳定电信江湖 1.7、案例分享:如何处理目标管理的老绵羊和明星牛? 1.8、经验分享:如何对员工进行辅导? 1.9、研发人员敏感而自尊,如何对研发工程师进行反馈和批评? 1.10、案例演练:如何给打D的员工进行绩效沟通? 1.11、案例分享:GE的目标管理与活力曲线 三、如何去之一:培养下属和授权 作为管理者经常面对这样的困惑:目前我的部属年纪较轻,工作经验较少,如何能使尽快使部属胜任工作? 技术骨干(老员工)有时既要投入现有项目的开发,又要去处理以前他开发的产品维护,分身乏术,怎么办? 新进员工需要较长的时间适应工作,有时发现他们真的是难以独立承担工作,怎么办?通过本单元的学习,将会彻底启发学员解决这些困惑。 1、案例探讨:能干的没有几个,如何培养迷茫的新手? 2、为何员工不爱学习? 3、案例分享:如何让员工由“要他学”转变成“他要学”? 4、如何让新员工充满动力?案例分享:新员工李薛泳为何加班到凌晨 5、不要榨干老员工:案例探讨:如何持续培养老员工 6、案例分析:某优秀企业培养下属的方法:如何让刚过试用期的员工成长为主力? 7、案例探讨:忙的不亦乐乎的研发主 8、案例探讨:最忙的为什么总是你? 9、授权,想说爱你不容易:有效授权的九大障碍 10、如何做到有效授权:有效授权的七大要点 四、如何去之二:激励下属 作为一个团队的管理者,你需要通过员工的进取去实现经营目标,然而没有激励,员工的士气就无法振作,你的目标就无法达成。通过本单元学习,你会发现在研发团队中激励无处不在,并且表现出各种赏心悦目的形式,令人热血沸腾。 1、研发激励有自己的特点,如何“让他做”变成“他要做”? 2、案例探讨:小X的升职加薪没拿到,在女朋友前夸下的海口怎么办? 3、研发激励常见的三大误区案例探讨:R公司“强有力”研发激励制度缘何失败? 4、动机理论 赫茨伯格双因素理论 案例探讨:涨工资OR 发奖金? 5、测试:激励你的因素是什么 6、研发人员的激励各种原理以及激励实务练习 7、研发人员激励的方法和技巧 8、激励研发人员的崔龙十二式 案例探讨:如何给员工设立挑战性的任务? 9、案例分享:在项目周期紧,新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的? 10、激励的“三心二意原则” 案例分享:如何留住技术大牛? 五、人际关系如何:管理沟通 华为有一句话“感情也是生产力”,对企业有感情,员工和企业的黏性就强,效率自然就高;团队内部有感情,战斗力肯定强;部门之间有感情,协调自然就容易。然而这一切并不总是那么顺其自然,不知怎么汇报,上司的有效支持总是不足,跨部门沟通怎么那么难?好容易当上领导,下属却比自己牛?通过这一单元学习,启发学员彻底解决如上问题。 1、管理者的能力差距体现在什么地方? 1.1、沟通和事业成功 1.2、为何沟通能力如此差? 1.3、沟通原理 案例分享:为何产生“鸡同鸭讲” 1.4、案例分享:为何沟通失败? 2、如何管理上司 2.1、案例探讨:研发经理为何为此困惑 2.2、案例探讨:上司很变态 我该怎么办? 2.3、案例分享:是给领导写报告还是当面汇报? 2.4、如何在三分钟内让领导知道你的汇报内容?案例演练:IPMT会议延期,如何汇报 2.5、如何更快的得到上级的有效支援? 2.6、案例演练:UTM市场需求紧急,但测试资源无法安排,怎么办? 3、如何进行跨部门沟通 3.1、案例探讨:客服的投诉如何处理? 3.2、破解跨部门沟通障碍:为何受伤的总是我? 3.3、跨越障碍: 沟通视窗-如何提高沟通能力 案例分享:如何提高自己的人际认知力? 3.4、案例分享:如何取得跨部门的支持 3.5、跨部门沟通的原则是什么? 3.6、经验分享:如何修炼成为成熟的管理者? 3.7、如何提升跨部门沟通技能 4、下属比自己牛,如何进行下行沟通 4.1、小测试:倾听能力测试 4.2、案例演练:碰上有组织无纪律的下属,你该怎么办? 4.3、下行沟通之钥 4.4、如何更好的了解员工 4.5、案例分享:如何在技术能力强下属树立威信? 4.6、了解员工的四大障碍 4.7、洞悉员工的技巧 4.8案例分享:如何了解员工的心理活动 六、三个修炼 1、智慧性 :蛮干——苦干——巧干 2、根本性 :因变量——自变量 3、系统性 :亢龙有悔——降龙十八掌 讲师介绍 — 张翱翔
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