学员对象：研发项目经理，研发部门经理，测试部门经理，测试项目经理，研发、测试骨干，质量管理人员，研发项目管理相关人员

课程收益：

了解研发项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；
系统掌握研发项目管理的思想、过程、模型和方法论；
掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；
掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；
了解业界常见的研发项目组织、团队模式，分析各自的优缺点和适用场合；
掌握如何实施项目可行性分析的方法论；
掌握如何使用“相关方期望值管理”的方法来识别项目的关键活动向、设置项目的目标、定义项目的指标体系；
掌握有效的估算方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；
分享研发项目问题、风险管理方法；
了解研发质量管理的基本概念、质量保证与控制的方法，掌握研发项目过程改进的基本模式和思路；

课程内容:

 

课程背景

本课程将对业界优秀企业关于项目管理方面的最佳实践进行深入的分享、分析和讲解，着重培养学员的项目管理实施能力：针对项目管理围绕项目组建、项目范围控制、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、变更管理、及问题、风险管理等关键环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。课程结合大量实际案例，加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。

课程采用国际流行的“沙盘实战”的方式授课，更有助于学员学习和掌握课程内容。讲师将深入浅出的阐述研发项目管理的关键流程、关键要素与关键节点（Key Point），介绍研发项目管理过程的常用方法与技术。内容涵盖从项目立项、项目计划直至项目执行与监控、项目结项的全过程。从产品研发的角度，探寻解决研发项目管理问题之道。该课程很早就已成为IBM、华为公司研发项目经理的必修课程。本次授课的讲师即为该课程最早的开发者和讲授者之一。

课程深入浅出，理论与实战结合，具有非常强的指导性和可操作性。

 

培训收益

了解研发项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；

系统掌握研发项目管理的思想、过程、模型和方法论；

掌握研发项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；

掌握研发项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；

了解业界常见的研发项目组织、团队模式，分析各自的优缺点和适用场合；

掌握如何实施项目可行性分析的方法论；

掌握如何使用“相关方期望值管理”的方法来识别项目的关键活动向、设置项目的目标、定义项目的指标体系；

掌握有效的估算方法与技术（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；

分享研发项目问题、风险管理方法；

了解研发质量管理的基本概念、质量保证与控制的方法，掌握研发项目过程改进的基本模式和思路；

 

培训特色

“实用”是本课程的最根本特征！简单实用的管理方法与最佳实践分享，避免程式化的理论介绍，最大化培训学员的收益；

课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计：使用一个模拟项目的场景、6个Workshop（工作坊）实战演练主题，系统化的贯穿课程内容，涵盖研发项目全生命周期以及质量管理、风险管理、项目估算等方法论和技术；

互动式教学、案例分析、沙盘式演练，有助于学员理解与实战操作；

丰富的模版、Checklist展示，有助于在贵企业/组织得到最快速的具体运用；

讲师丰富的项目管理、企业管理的实践经验、以及在业界翘楚（华为、IBM、中移动、招商银行……等）工作/合作时的切身体会；

 

培训对象

研发项目经理，研发部门经理，测试部门经理，测试项目经理，研发、测试骨干，质量管理人员，研发项目管理相关人员

 

课程大纲

一、项目和项目管理的概念

1.1、怎样定义一个项目？项目的特征有哪些？什么是项目管理？

1.2、研发项目管理有哪些误区？

1.3、什么是项目的相关方？项目项目相关方的期望值对于项目会有哪些影响？

1.4、项目管理4大要素、9大领域及5大过程

1.5、项目的主角——人！

1.6、重要概念解析：用户、客户、赞助人、干系人

1.7、知识、技能、过程能力

1.8、研发项目与其它项目的最大不同

1.9、透视研发项目管理

1.10、研发项目管理的挑战与问题

1.11、互动：挑选你的项目

二、研发项目启动过程

2.1、研发项目管理的五大过程

2.2、识别和分析潜在的项目机会

2.3、拟制项目启动计划

2.4、需求开发的一般性过程

2.5、干系人与项目启动阶段的关系

2.6、需求分析与平衡

2.7、沙盘演练1：项目相关方的识别与分析

2.8、项目的可行性分析的一般过程

2.9、识别项目目标的方法

2.10、案例：识别项目目标的方法

2.11、注意，带着相关方的眼睛！

2.12、案例：项目计划书

2.13、沙盘演练2：定义项目的目标

2.14、立项评审

2.15、组建项目团队

2.16、下达工作任务书

2.17、附录1：IBM IPD产品研发过程

三、项目计划过程

3.1、计划的重要性

3.2、计划阶段的主要目标

3.3、项目估算

3.3.1、估算的“熵减特性”

3.3.2、估算的不确定性

3.3.3、估算的原理与步骤

3.3.4、估算方法1：专家判断法

3.3.5、估算方法2：Wideband Delphi

3.3.6、估算方法3：类比法

3.3.7、案例：类比法的例子

3.3.8、高估VS低估

3.3.9、估算的其它问题

3.3.10、估算与项目计划的关系

3.4、调整项目目标

3.5、定义项目过程

3.5.1、瀑布模型

3.5.2、具有迭代的瀑布模型

3.5.3、V模型

3.5.4、原型生命周期模型

3.5.5、增量模型

3.5.6、快速应用开发RAD模型

3.5.7、RUP迭代模型

3.5.8、螺旋模型

3.6、项目过程裁剪

3.7、制定项目管理计划

3.7.1、制定WBS的步骤

3.7.2、活动排序

3.7.3、案例：用Gantt Chart呈现活动网络的范例

3.7.4、项目计划评审

3.7.5、项目开工会

3.8、沙盘演练3：为你的项目制定WBS，并进行开工会议

四、研发项目风险管理

4.1、什么是风险

4.2、风险的两大要素

4.3、风险的完整描述

4.4、风险还是问题？

4.5、风险与机会

4.6、经常导致风险的因素

4.7、风险识别的上下文关系

4.8、记录和分析风险

4.9、风险的属性

4.10、风险指数和级别

4.11、案例：风险指数取值参考

4.12、风险计划的制定和管理

4.13、风险处置的方法

4.14、风险跟踪与监控

4.15、风险监控工具——停车灯图等

4.16、风险管理的经验与教训

4.17、沙盘演练4：项目风险计划

五、项目监控

5.1、项目监控过程

5.2、项目会议的类型

5.2.1、周例会

5.2.2、阶段会议、里程碑会议

5.3、项目状态报告

5.4、项目的可视性

5.5、度量与分析

5.5.1、定义度量项的方法（GQM、PSM）

5.5.2、案例：7类基本问题及其度量项

5.5.3、思考：进度延期了50%，需要哪些数据来分析其根源？

5.6、项目质量的常见工具

5.7、挣得值分析法（EVA）

5.8、EVA的用途与局限性

5.9、项目变更与控制

5.9.1、变更申请

5.9.2、变更分析与评估

5.9.3、变更协调

5.9.4、变更实现

5.9.5、变更验证

5.9.6、紧急修改

5.10、沙盘演练5：根据相关方期望及项目目标定义项目里程碑报告模板

六、项目质量管理

6.1、什么是研发项目的质量——从两个角度看质量

6.2、质量管理的发展规律

6.3、质量是免费的

6.4、质量从哪里来？

6.5、质量控制与质量保证

6.6、缺陷的引入与去除

6.7、如何尽早发现需求和设计的缺陷

6.8、技术评审过程

七、结项过程

7.1、技术资料归档

7.2、归档过程咨询

7.3、项目总结会议

7.4、项目成员绩效评定

7.5、沙盘演练6：项目结项总结会

 

课程小结

 

讲师介绍

王小刚先生

资深咨询师、高级讲师

中国软件协会（CSPIN）专家委员会委员

产品与研发管理专家

过程改进专家

业界资深顾问和讲师

专业背景

王老师拥有13年的研发、项目管理与质量管理经验，曾先后供职于华为技术有限公司、国际商用机器技术有限公司（IBM Solution and Services Co.）、中移动无线数据研发中心和QAI（外资全资咨询顾问公司）等多个企业，担任过项目经理、质量保证高级专家、质量管理部高级经理、咨询顾问等多个职务。他深厚的理论知识、丰富的咨询经验以及犀利而又不失亲和力的咨询风格使得他近年来在业界屡获殊荣——

 2008年度过程改进大会（CSPIN，中国软件协会系统与过程改进分会），获得中国软件生产力风云榜“新锐咨询师”称号（

标签：研发项目管理、研发项目、项目管理、项目计划、管理沙盘、管理、产品研发