学员对象：公司高管,部门经理,项目经理,研发骨干,项目管理部（PMO）,质量管理部,流程优化人员等

课程收益：

了解研发项目管理特点，掌握研发项目管理的关键方法、过程和工具；
学习业界最佳的产品研发项目管理模式
科学编制研发项目计划，如何做到“计划可行”；
项目控制的众多手段如何运用，如何控制执行风险；
研发项目组织、团队模式，如何设置才更为高效；
掌握有效的成本、进度、质量的估计方法（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；
掌握研发项目问题、风险管理方法；
了解研发质量管理的核心，如何实现克劳斯比大师所说的“质量免费”；
研发项目的考核应如何考虑？怎样激励项目成员？
如何进行跨部门的沟通与协作？
了解世界顶尖的企业如何管控研发项目，如何做到高质量、高量化、高可控的项目管理？
如何考虑项目管理规范与流程的建立？

课程内容:

课程背景                                                      

如果你没有系统学习过项目管理知识，却要管理好研发项目。或者虽然学习过了PMP之类的基础课程，却无法应用到实战当中。如果你有多年的项目管理实战经验，但却对实际工作中的诸多问题存在困惑，那么这门课程就是你所需要的！

课程从产品研发的模式入手，深入浅出的阐析产品研发项目管理的关键流程、方法和工具。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产品研发的角度，探寻解决研发项目管理问题之道。同时课程还将提供给学员项目管理要用到的一些关键模板，是学员在课后能够更好的进行实战工作。

课程将分享讲师在国内著名企业20余年的研发项目经验和超过10年的研发项目管理心得，真正做到理论联系实际，答案就在现场。小班授课的形式，将保证每一位学员都有足够的机会与讲师进行交流、提问与答疑。

授课讲师是中天华夏资深讲师，曾受聘担任IBM研发管理特聘专家，是业界接触的研发项目管理专家之一，课程体现专业、精彩、分享，注定了这会是一次美好而收获颇丰的学习体验！

 

培训收益                                         

了解研发项目管理特点，掌握研发项目管理的关键方法、过程和工具；

学习业界最佳的产品研发项目管理模式

科学编制研发项目计划，如何做到“计划可行”；

项目控制的众多手段如何运用，如何控制执行风险；

研发项目组织、团队模式，如何设置才更为高效；

掌握有效的成本、进度、质量的估计方法（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；

掌握研发项目问题、风险管理方法；

了解研发质量管理的核心，如何实现克劳斯比大师所说的“质量免费”；

研发项目的考核应如何考虑？怎样激励项目成员？

如何进行跨部门的沟通与协作？

了解世界顶尖的企业如何管控研发项目，如何做到高质量、高量化、高可控的项目管理？

如何考虑项目管理规范与流程的建立？

 

培训特色                                               

名师精讲：讲师是美的空调研发体系创建者之一，担任咨询顾问以来，成功主持了深圳市吉祥腾达科技有限公司Oracle Agile  IPD-PLM项目、海洋王照明科技股份有限公司Oracle Agile  IPD-PLM 项目，安徽合力股份精益研发SAP IPD -PLM项目等多个咨询项目。基于IBM与华为最佳实践的IPD（集成产品开发管理）研发业务解决方案” 从流程、组织、业务交付物、评审、绩效管理等多个角度全方位地导入IPD体系。

系统实用的内容：课程涵盖研发项目全过程，十大领域、五大过程，但由于讲师的实战经验丰富，课程重点明确，突出实战，两天的学习效果将超过PMP课程五天的学习效果！

实战与应用：课程提供简单适用的管理工具与方法，丰富的模版、Checklist，有助于学员在课后将学习的内容直接运用于具体工作。

互动与答疑：精品小班授课，保证每位学员的交流与答疑时间。互动式教学、案例分析、学员演练，加强学员理解吸收。

 

参加对象                                             

公司高管：了解研发管理的特点，更好的把控方向

部门经理、项目经理：必备学习，提升实战能力，改善项目运作效率

项目管理部（PMO）、质量管理部、流程优化人员等：优化体系，学习流程，掌握方法

研发骨干：知识掌握与提高，干部储备，改善项目执行

 

课程大纲                                           

第一部分  概述：澄清对项目的认识误区

讲师观点：一如武林高手过招，无法致胜的原因中，基本功不扎实，马步蹲不牢是一个常见而又容易被忽视的原因。因此，课程重新帮你梳理对项目及项目管理的认识，从“扎好马步”开始循序提升！

1.1破冰：您关心的项目管理问题有哪些？

1.2一个有趣的话题：项目管理技术是否能够解决所有的项目管理问题？

1.3项目管理不好，第首要原因是你对项目和项目管理的认识还有差距

1.3.1什么才是项目，项目的特征有哪些？

1.3.2什么是管理？什么是项目管理？

1.3.3项目管理要素（3+2）

1.3.4项目式的管理与应用

1.3.5项目的一次性、多目标性、渐进明晰性带来了哪些挑战和冲突，如何应对？

1.4案例分析：如何用三个三角形解决进度压力的问题

1.5项目管理知识的构成：三大类型知识、十大知识领域的构成与关系

1.6实战中，各领域知识如何运用？

1.7研发项目管理面临的重大挑战：研发项目成功和失败的主要因素

1.8思考：如何衡量项目成功？

1.9常见的集中项目管理思维：

1.9.1 PACE、IPD的思维

1.9.2       PMP、IPMP的思维

1.9.3敏捷开发的思维

1.9.4众多思路，如何选择和平衡？

第二部分  做好项目管理的前提：产品研发流程

讲师观点：现有一个对项目全流程的认识，才会避免“只见树木不见森林”、“盲人摸象”的问题出现。科学合理的定义产品开发流程，是项目管理的前提和基础，课程从实战的角度出发，简明的介绍如何考虑这些问题。

2.1产品开发流程基础

2.1.1思考：流程应从何而来？

2.1.2为什么定义了流程，却不能提高效率？

2.1.3定义流程的基本方法与技术

2.1.3.1流程定义的三种声音

2.1.3.2流程的五大要素与七大要素

2.1.3.3流程定义的两大原则

2.1.4产品开发流程如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）

2.1.5研发项目过程的阶段划分、举例

2.1.6研发项目流程结构化的几个常见问题

2.1.7研发项目流程结构化容易陷入的两个极端——如何平衡结构化和灵活的需要？

2.1.8讨论：规范化和效率之间是否存在冲突？如何解决？

2.1.9产品开发流程与研发项目管理的关系

2.2技术开发流程基础

2.2.1思考：（1）产品开发和技术开发为什么要进行分（2） 如何识别核心技术和关键技术

2.2.2技术开发流程分为哪几个阶段

2.2.3如何进行进行技术开发的项目管理

2.2.4平台的定义和作用

2.2.5平台的形成过程

2.2.6如何鼓励和激励平台的开发

2.3研发项目管理五大过程（启动、计划、实施、控制、收尾）

2.3.1启动子过程——如何进行项目立项

2.3.2计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）

2.3.3控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施

2.3.4收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化

2.3.5项目过程与项目流程之间的关系

第三部分 一个好的开始是成功的一半——项目启动过程

讲师观点：项目启动在很多公司没有收到足够的重视，结果导致项目目标不合理、资源不到位，没有在项目早期对项目成员进行激励和动员，项目执行效率低下等一系列问题。避免这些问题的产生，是做好一个项目的基本功课，也是决定性的环节……

项目启动过程

3.1项目启动的时机：什么条件下能够启动项目？

3.2项目启动的常见误区

3.3如何设定什么是有效的研发项目目标

3.3.1如何设定项目的愿景？

3.3.2案例分析：宋江何德何能，为什么坐上为梁山的头把交椅？

3.3.3基本目标、挑战目标、创新目标的含义与应用

3.3.4项目目标的难度设定

3.3.5项目的量化目标与设定技巧

3.3.5.1范围目标

3.3.5.2质量目标

3.3.5.3进度目标

3.3.5.4成本目标

3.3.5.5能力目标

3.4模板与案例：研发项目任务书

3.5定义合适的研发项目流程——裁剪组织级的研发项目流程

3.6建立项目团队

3.6.1选择项目成员的注意事项

3.6.2如何协调你需要的资源

3.6.3如何获得高层的支持

3.7项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录

3.8如何召开项目启动会议

3.9“开工宴”吃不吃，如何吃？

3.10分组演练：描绘和传递项目愿景与目标——启动与动员

第四部分  不精于计划就等于计划着去失败

讲师观点：艾森豪威尔说过：“计划在战争中从来都是没有用的，但没有计划是万万不行的”，这句话蕴含着对计划的深刻理解。然而，现实中，很多项目管理者对待项目计划既缺乏认识，又缺乏正确的方法，导致计划流于形式，导致无法指导项目的有效开展。这个部分是本课程的重中之重和精华，将带领学员深刻理解计划的意义和制定计划的系统方法

4.1如何看待艾森豪威尔的这句话：“计划在战争中从来都是没有用的，但没有计划是万万不行的”？

4.2项目计划的特性：指导性、可变性……

4.3计划制定的原则 ：至顶向下与自底向上相结合（如何均衡）     

4.4项目计划≠项目进度计划

4.5项目计划的完整内容

4.6项目进度计划

4.6.1进度计划制定的过程

4.6.2活动定义（WBS）

4.6.3分组演练：各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表

4.6.4活动排序（PERT）

4.6.5学员演练：一个活动排序的课堂练习与点评

4.6.6制定进度计划

4.6.7任务时间的估计和计算

4.6.7.1工作量估算

4.6.7.2活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点等）

4.6.7.3成本估算

4.6.8项目计划的核心方法：PERT、关键路径和GANNT

标签：研发项目管理、研发项目、项目管理、管理方法、管理、产品研发、管理模式