学员对象：企业CEO/总经理、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等

课程收益：

●如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
●如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；
●产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
●矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）；
●研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断；
●领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”；

课程内容:

 【内训课程编号】N101035

【培训对象】企业CEO/总经理、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等

【培训背景】

    金融危机在逐渐地远离我们……在此过程中，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。但是，我们惊喜地发现，在这场金融危机中，还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，原因何在？本课程会给出我们一个合理的答案。

  ●如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
  ●如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；
  ●产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
  ●矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）；
  ●研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断；
  ●领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”；
  ●如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
  ●如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
  ●研发的KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪；
  ●如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
  ●如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
  ●研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？

【培训收益】

  ●分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
  ●掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
  ●掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
  ●掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
  ●分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
  ●分享研发绩效管理方面的业界最佳做法

【培训大纲】

一、业界最佳研发管理模式概述
  ●金融危机对什么企业影响最大？
  ●“微笑曲线”的含义
  ●做正确的事情（市场管理体系）
  ●正确地做事（开发流程与项目管理体系）
  ●找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）
  ●术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）
  ●技术开发与产品开发相分离
  ●商业决策同技术评审相分离
  ●产品成功的标准是什么？
  ●新产品开发流程与研发项目管理的关系
  ●案例研讨：《我的项目为什么会失败？》

二、产品开发的组织与团队

  1）产品开发组织存在的典型问题

  2）典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式

  3）成功的产品开发团队具备的典型特征

  4）跨部门的产品开发团队构成及角色定位
  ●核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
  ●核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
  ●核心小组成员的角色和职责及实例讲解
  ●扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
  ●职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

  5）矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析
  ●一个人两个主管听谁的、怎么考核
  ●项目经理调不动其他部门资源
  ●是否要给项目经理考核权重

  6）跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

  7）实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作

  8）演练与问题讨论

三、产品开发的结构化流程

  1）产品开发流程优化的方法论（Design Flow）

  2）开发流程需要结构化的征兆

  3）开发流程优化的“七步成诗”

  4）产品开发流程如何结构化：分层分级
  ●结构化流程的层次划分
  ●业界的产品开发流程架构示例
  ●业界的产品开发详细流程示例
  ●业界的产品开发子流程示例
  ●业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例

  5）产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
  ●结构化的时机
  ●结构化的程度
  ●结构化容易陷入两个极端
  ●结构化如何与企业实际情况相融合

  6）咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为

  7）咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程

  8）研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程

四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审

  1）企业在业务决策管理中存在的典型问题
  ●“会哭的孩子有奶吃”
  ●一个人做多个项目资源冲突
  ●公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先
  ●开始了很多项目却总是不能上市
  ●立项评审会上为何总是问题不断

  2）产品开发中业务决策的意义
  3）为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

  4）高层领导在产品开发中扮演的角色
  ●“杀贫济富”
  ●什么时候该管
  ●怎么管

  5）业务决策团队的角色构成与职责定义
  6）产品开发中决策评审点的设置
  7）各业务决策点的评审要素
  8）产品开发中业务决策支撑
  9）业务计划实例讲解
  10）项目任务书实例讲解
  11）项目管理办公室（PMO）

  12）如何建立高效的业务决策机制
  ●实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作

  13）产品开发过程中的技术评审有哪些？

  14）如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化
  ●实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作

五、项目的需求管理

  1）KANO模型

  2）收集需求的方法
  ●演示：《需求说明书》
  ●需求收集制度

  3）用户访谈：抽象之梯法
  ●客户陈述－需求描述
  ●需求整理：亲和图法
  ●客户需求的评估方法：＄APPEALS、层次分析法
  ●演示及演练：某案例公司的＄APPEALS要素

六、项目的立项管理

  1）研讨：目前立项时遇到的问题

  2）项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？……

  3）项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

  4）项目立项时应关注“四项基本原则”
  ●市场可行性
  ●技术可行性
  ●商业模式-如何赚到钱？
  ●风险管理：定性描述

七、研发项目计划控制

  1）项目计划控制中常见问题和解决办法

  2）项目的分层实施与分层监控

  3）监控计划
  ●监控点设置原则
  ●监控计划总揽图
  ●监控计划一览表

  4）项目控制手段：项目报告
  ●项目报告种类
  ●项目报告机制

  5）项目控制手段：项目例会
  ●项目例会种类
  ●例会议程和内容

  6）项目控制手段：计划变更控制
  ●变更控制流程
  ●计划滚动刷新

  7）项目控制手段：状态转移

  8）项目控制手段：业务决策评审

  9）项目控制手段：状态转移

  10）项目控制手段：业务决策评审

  11）产品规划要合理、且有节奏感

  12）项目多时，高层领导从事该做的事情

  13）质量管理：业务评审、技术评审

  14）计划监控：演示PERT图等，找关键路径

  15）计划模板

  16）情景化的知识管理

  17）项目资源使用曲线

  18）人员梯队化

  19）时间的阶段分布

  20）演练与问题讨论

八、项目经理如何管理整个团队

  1）项目经理常用管理方法
  ●时间管理
  ●二八原则
  ●木桶原理
  ●层次分析法：AHP
  ●5W2H
  ●SMART

  2）案例研讨：如何管理好不同类型的成员
  ●指挥倾向型
  ●关系倾向型
  ●思考倾向型
  ●听命行事型

九、研发绩效管理概述

  1）研发中高层：述职管理
  ●述职报告的模板
  ●演示：某公司研发高层的KPI指标

  2）研发团队和部门：BSC＋KPI
  ●咨询案例分享：项目组 & 研发系统的KPI指标说明

  3）研发基层员工：PBC+PIP
  ●演示：《PBC个人绩效承诺模板》
  ●演示：《PIP个人改进计划模板》

  4）案例研讨：针对不同类型的员工如何进行绩效辅导

十、如何成功实施产品开发管理体系的优化
  ●如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）
  ●案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨
  ●变革失败的八大原因分析
  ●成功实施变革的关键要素
  ●企业如何实施变革管理
  ●如何处理变革管理中人的问题
  ●成功实施管理变革的案例分享

【培训天数】上述课程内容，我们建议讲授3天时间（每天6.5课时），但也可根据企业需求，进行部分内容的重点讲授，具体需填写培训需求调查表。

【企业内训服务】

如贵公司希望我公司安排专业讲师，前往贵公司提供针对性的企业培训服务，请联系我们。

联系电话：010-51294009转内训部，值班手机：13910898108，杨老师。

标签：项目管理、研发项目管理、产品开发、项目经理、开发流程、管理体系、研发管理