《共赢薪酬》咨询式内训
| 课程分类： | 人力资源 | ||
| 授课老师： | 杨小松 | ||
| 课程费用： | 40000元 | 会员折扣： | 无折扣 |
| 授课时间： | 3天 | ||
| 课程视频： | 暂无 | 课程图片： | 暂无 |
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以激励股东的方式设计中高层薪酬 让中高层像老板一样为公司创造利润
课程内容:
没有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合约更重要，参与薪酬设计过程跟薪酬高低结果一样重要
高薪不等于高激励，一味加薪的最大恶果是破坏公司文化和机制，调整薪酬结构是建立有竞争力人才体系的关键
加班加点无法创造增加值，你竞争什么，就把你企业竞争的要素量化成关键考核指标，建立创造价值的绩效系统
培训不是提高中高层能力的关键，建立一对一的责任体系和个人战略规划系统，形成自成长人才系统
《共赢薪酬》公开课已经在北京、上海、深圳、广州等十个城市循讲
?第一天：顾问进驻调研；高级管理顾问进驻企业，根椐企业现状和发展情况，开展调研分析，深入挖掘薪酬问题和期望，形成报告提交给讲师。
?第二天：针对性授课；杨顾问根据调研报告设计课程，授课教授上午讲解战略共赢和绩效共赢，通过广泛互动和研讨的方式把公司战略转化成个人战略，把客户价值与中高层绩效挂钩。
?第三天：顾问式研讨；重点讲解社会公平报酬和中高层的长期激励，把公司利润与核心人员的薪酬挂钩，并提出公司的人才战略和制定每个中高层的成长战略。
?一周内：提交顾问式内训过程报告；内训结束后，授课讲师与高级顾问系统整理本次顾问式内训的成果报告。
以激励股东的方式设计中高层薪酬
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内训安排 |
主要培训内容 |
关键成果 |
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企业调研 |
◆管理顾问进驻企业，就企业现状，行业人才情况，企业人力资源各方面进行系统性的调研，发现问题。 |
1、调研报告 2、针对性授课方案 |
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第一模块 战略共赢 （半天） |
◆讲解企业竞争本质，灌输共赢的文化理念，帮助中高层掌握企业在做大过程中的角色分工定位，通过战略曲线法分组讨论设计年度战略曲线，形成“一对一”部门和岗位的责任，把公司战略转化成每个人的责任。 |
1、共赢文化和团队纲领 2、年度共赢战略主题 3、关键部门、岗位责任书 |
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第二模块 绩效共赢 （半天） |
◆从客户选择的关键要素出发开发公司、部门和岗位的关键绩效指标，并建立不断监督改进的管理流程，把业绩衡量与客户价值挂钩，把公司所有力量集中在业绩上。 |
1、公司、部门和岗位的关键业绩指标 2、绩效管理流程 |
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第三模块 薪酬共赢 （半天） |
◆灌输长期回报的理念，让中高层放弃对短期利益的追求，杜绝部门各自为政，把年终激励作为重要收入来源，把公司的利润指标作为考核要点，让中高层像股东一样承担责任，像股东一样获得回报。 |
1、调研和行业分析方法 2、共赢薪酬结构设计 3、确定薪酬管理制度 |
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第四模块 成长共赢 （半天） |
◆研究公司发展和现有关键岗位的人才需求结构和晋升制度，明确培养方向和人才储备，设计中高层干部的个人成长规划路线图，实现公司成长与个人成长的共赢。 |
1、关键岗位技能分析 2、素质模型和晋升制度 3、中高层个人成长战略 |
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内训报告 |
◆根据现场学员的学习操作成果进行整理、分析，根据四大模块提出执行建议和操作建议。 |
1、人力资源现状报告 2、基于薪酬的改进报告 |
第一模块：战略共赢——把战略转化为中高层的责任，做到事事有人做，人人有事做
◆第一步：建立中高层战略性的共赢文化——义聚+利聚
1、义聚：做价值认同，信任比合约更重要，过程比结果更重要
2、利聚：利益关联 / 利益分割 / 利益均衡 / 利益机理
3、着眼人才的投资，放弃成本观念，优秀的人才是免费的
◆第二步：设计共赢的岗责体系结构——每个人都有足够升职的空间和进步的动力
第一步：宽带原则——让不同层级的员工都拥有更大的奋斗空间和升迁期望
第二步：选取基准岗位——在每层的若干岗位中选取一个岗位做为基准岗位
第三步：评分、分级——对在同一层的员工进行评分、分级
◆第三步：确定关键岗位责任说明书——分解公司战略，建立战略与人的“一对一”的责任体系
1、分析产业竞争要素，确定公司战略曲线和共赢战略主题
2、根据竞争要素，明确关键产出部门和岗位，明确各自部门或岗位的年度战略主题
3、明确岗位贡献，写出岗位职责——不看苦劳看功劳，不看说了什么，只看做了什么
第二模块：业绩共赢——开发基于客户价值的业绩衡量指标，把主要资源集中在业绩上
◆第一步：总经理与全体中高层亲自参与，把客户选择我们的关键要素作为考核的重点
1、首先，要明确公司的远景目标（Vision）,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致
2、其次，成功达到公司的远景，哪些因素是最为关键的？要从中归纳出公司的关键成功因素（CSF）
3、第三，明确CSF后，接下来是如何衡量这些关键成功因素，从而得到公司的KPI
◆第二步：指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，确保目标分解纵向的一致性
1、首先是从公司KPI出发出发对部门KPI进行定位，为了实现公司增长目标服务
2、从关键成果领域出发定义各级主管的KPI，将战略进行到底
3、必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心
第三模块：薪酬共赢——像激励股东一样激励中高层，复制具有老板责任和意识的中高层
◆第一步：就共赢措施制度化达成共识，明确公司利润增长与中高层回报的方式
回报措施一：年度薪制——建立企业与中高层之间的相互保障和承诺
回报措施二：建立年终效益奖金制——把一部分收入放到年终发放
回报措施三：建立中高层管理人员的中长期激励措施——高层看增长，中层看业绩
回报措施四：通过薪酬分层分类和结构的差异化原则构建中高层管理人员薪酬体系
◆第二步：掌握中高层绩效管理体系的整体操作步骤
1、明确业绩与薪酬的挂钩模式（公司股东、公司中高层、人力资源部参与）
2、明确需要使用的激励组合（公司股东、总经理、人力资源部参与）
3、采集、汇总业绩达成数据（人力资源部参、各中高层经理参与）
4、进行关键业绩指标和能力评估（人力资源部参、各中高层经理参与）
5、根据业绩—激励表格奖优罚劣（公司股东、总经理、人力资源部参与）
第四模块：成长共赢——启动中高层自适应系统，最差的能力也能打造一流的人才！
◆第一步：建立中高层的成长牵引的管道——设计公司职业发展体系
1、根据战略要求，设计职业发展通道模型——案例：某高科技企业的“五级双通道”
2、管理者任职资格标准设计——案例：二家著名企业管理者任职资格标准模型
3、专业/技术类任职资格标准设计——案例：技术类、营销类、专业类任职资格标准设计示例
◆第二步：对自己负责，个人战略是中高层的隐性薪酬——自己要求成长
1、明确定位，成功的定位就成功了一半——从乘客到司机
2、做个人战略就是做大方向，做自我成长，做组织、部门的年度工作计划就是做小方向，做业务结果
3、中高层管理者设计个人战略的七大模块
4、蒙牛的实践：学习是一种机制，需要设计和引导
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杨小松顾问根据十几家企业的咨询经历总结出中小企业成长突破中的 三大以薪酬为核心的人力资源问题，在内训中提出系统性的解决方案 |
问题二：依赖高薪，很多企业希望用高薪留住关键人才，但加薪往往破坏了公司的文化和薪酬机制，造成更大的员工不满，实际上80%的人力资源问题都可以通过薪酬结构来解决。
问题三：担心能人，觉得对中高层的某一些人不满意，可是又不能换，换了就没人干。或者要是把他换了，下面谁来顶替他就更不行。有些人才离开他，你的企业会出现大的问题。
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主讲专家：杨小松顾问 |
拥有丰富的企业管理经验，曾任北京锡恩顾问公司、克里斯廷顾问公司高级管理顾问，法国航空上海公司总经理、广州飞机维修公司人力资源总监等职务；
于2002年到2006年五年时间里，作为项目核心成员，参与运作了弗兰卡（鹤山）公司、南海美泰、万科集团、中山完美、浙江康多利等几十家公司实施了战略人力资源、共赢薪酬设计、公司运营等咨询项目；
◆2005年下半年开始，杨顾问专注研究中小企业的人力资源项目，结合战略、运营项目的咨询经验，建立起一套成熟的突破中小企业人才瓶径的《共赢薪酬战略》人力资源项目，并作为项目总监，成功在台州康多利海洋生物保健品有限公司（营业额1亿）实施，企业绩效获得高度提升。
◆杨顾问认为：现在的企业老总对于如何发钱给核心员工都感到很头痛，其实民营企业老板发给核心员工的工资是不算低的，但往往核心员工却总是认为老板给的钱不够，导致优秀的核心员工要么总是跳槽，要么另立门户自己做小老板，这样就导致企业永远缺人才，永远长不大！！！
◆其实在员工心里，没有真正的高薪只有永恒的公平，要做到真正的凝聚人心，那么信任比合约更重要，共赢必须成为公司文化的根本！要让员工真正全情投入企业，那么让员工参与薪酬设计过程比简单的高薪激励更重要，薪酬设计要让中高层充分参与，这才是让员工真正投入的根本！这个课程主要就是邀请企业老板带中高层团队一起来参与研讨解决这个企业难题的, 它可以帮助你建立一套简单有效的像激励股东一样的中高层薪酬模式，让10个老板跟对手的一个老板竞争，提升企业整体的战斗力！！！
联系方式
联系人：郭老师
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E-mail：olyya@163.com
