企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班2012年6月15-17日北京蔡巍
学员对象:企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
课程收益:
了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标, 课程内容:
时间地点: 2012年04月13-15日广州 2012年05月18-20日深圳 2012年06月08-10日广州 学员对象:企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。 费 用:4800元/人 (包含:课程、讲义、午餐、茶点等费用) 认证费用:中级600元/人;高级800元/人 (参加认证考试的学员须交纳此费用,不参加认证考试的学员无须交纳) 备 注: 1. 凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询;2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片; 3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员; 4.此证可申请中国国家人才网入库备案。 课程背景: 现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加! 课程目标: 了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标, 解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评; 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理, 学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法, 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡, 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 培训内容: 绩效考核课程大纲: 一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题; 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断? 短期考核还是长期考核? 短期利益还是长期利益? 关键业绩还是非关键业绩? 绩效管理如何与战略接口? KPI成绩与奖金挂钩的问题? 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响; 传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做A? 为什么推行绩效管理这么困难? 3、管理基础对推行KPI的影响 二、绩效管理的方式方法 1、 2、 3、 要不要排名? 4、 三、KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题; 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 3、在公司建立KPI体系的思路; 四、平衡计分卡 1、什么是平衡计分卡; 2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图; 3、平衡计算分卡落实的三种方式; 五、如何分解KPI KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢? 如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢? 1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系 2、分解指标的2种基本方法 3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式 4、按照驱动因素分解的四种方法 按照指标的结构分解法; OAM分解法; 贡献路径图法; 流程关键控制点法; 5、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 六、指标词典的编制 指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时,需要注意的问题; 3、非财务指标,定义时需要注意的问题; 4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供? 七、任务指标如何定义 职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义? 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 八、目标值的确定 找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分? 1、设定目标的痛苦; 2、目标订不准怎么办? 3.没有历史数据怎么办? 4、竞争,资源,能力对目标的影响; 5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法 6、长周期的目标如何分解到短周期; 九、KPI的计分方式 1、比率法; 2、层差法; 3、说明法; 十、权重的设计 1、什么是指标的组合方式; 2、组合方式的种类; 3、设置权重的步骤与注意问题; 十一、主基二元考核法 关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题? 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢? 1、KPI所无法解决的问题; 2、主要绩效与基础绩效的关系; 3、如何在实践中运用主基二元考核法; 十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策; 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢? 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责; 2、推行绩效管理需要解决观念问题; 3、推行需要解决制度与技巧问题 4、推行需要解决心态问题; 十三、绩效沟通 1、计划阶段的绩效沟通 2、辅导阶段 3、考核阶段的绩效沟通 4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进; 岗位分析: 一.什么是岗位分析 1、 2、 二、岗位分析的方法 1、组织与部门职责与岗位职责的关系 2、常用的岗位分析的方法——资料分析法,问卷法,观察; 三、岗位分析的步骤与流程 1、组织结构设计与流程设计; 2、部门职责设计; 3、岗位职责设计; 4、岗位任职资格设计; 5、常见的岗位设计的误区与错误; 四、如何确定编制的工具方法 1、业务数据分析法; 2、劳动效率定编法; 3、比例法; 4、预算控制法; 薪酬设计: 引子 二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 1. 2. 3. 4. 5. 6. 三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 1. 2. 3. 4. 5. 四、薪酬结构的划分; 1、 2、 3、 4、 五、薪酬与能力的关系 1. 2. 3. 4. 六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩; 1、 2、 3、 七、奖金设计与外部因素的影响 1、 2、 3、 八、奖金设计的公平问题 1、 2、 3、 九、企业内各部门奖金设计的要点 1、 2、 3、 4、 十、发奖金的周期 1、 2、 3、 4、 十一、薪酬设计的过程与步骤 培训讲师:蔡巍 蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。 蔡先生近几年出版的书籍有:《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。 10年来,曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团、华美集团等企业提供过管理咨询或培训服务。 报名咨询: 联系人:郭老师 13520804012 电话:010-82475750 传真:010-51413718 邮箱:olyya@163.com
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