课程内容:
企业绩效考核与薪酬体系设计高级实务(上海)
【开课城市】深圳 上海
【开课时间】2010年5月21-23日 深圳 2010年5月27-29日 上海
【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
【课程背景】
现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
【课程目标】
●.了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
●.解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
●.认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
●.学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
●.重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
●.了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
【课程大纲】
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
●.以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
●. 短期考核还是长期考核？
●.短期利益还是长期利益？
●.关键业绩还是非关键业绩？
●. 绩效管理如何与战略接口？
●. KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
●. 传统文化对绩效管理的影响
●.为什么没有人愿意做A？
●.为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个基本问题
●.什么是目标与指标
●.KPI指标的基本属性与操作注意要点
●.为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
●.他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
●.为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
●.KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
●.职能部门的定性指标，该如何操作？
三．建立KPI体系的方式方法：
●.如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
●.通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
●.价值树的操作模式与优点缺点
●.鱼骨图与头脑风暴法
四．平衡计分卡
●.平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
●.战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
●.平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
●.平衡计算分卡就是四个纬度吗？
●.公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；
五．如何分解KPI
●.KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
●.如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
●.如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
●.分解指标的2种基本方法
●.按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
●.分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六．指标词典的编制
●.指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
●.为什么需要定义KPI
●.财务指标定义时，需要注意的问题；
●.非财务指标，定义时需要注意的问题；
●.谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
●..几个有问题的KPI的定义的分析；
七．确定目标——KPI的计分方式
●.找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
●.设定目标的痛苦；
●.目标订不准怎么办？
●.没有历史数据怎么办？
●.竞争，资源，能力对目标的影响；
●.如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
●.长周期的目标如何分解到短周期；
●.痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；
八．绩效管理的周期
●.年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
●.年考考什么？月考考什么？
●.长周期与短周期；
●.不同层次与职能部门的周期；
●.如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
九．主基二元考核法
●.关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
●.如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
●.KPI所无法解决的问题；
●.主要绩效与基础绩效的关系；
●.如何在实践中运用主基二元考核法；
十、绩效面谈与沟通
●.计划阶段的绩效沟通
●.辅导阶段
●.考核阶段的绩效沟通
●.绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
●.推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
●.推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
●.推行的程序；
●.公司政治与绩效管理的推行
●.绩效管理与企业文化；
薪酬体系设计课纲：
一、岗位分析的作用与意义
●.岗位分析的作用；
●.为什么岗位分析总是做不好？
二、岗位分析的方法
●.组织与部门职责与岗位职责的关系
●.常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；
三、岗位分析的步骤与流程
●.组织结构设计与流程设计；
●.部门职责设计；
●.岗位职责设计；
●.岗位任职资格设计；
●.常见的岗位设计的误区与错误；
四、岗位说明书的运用
●.岗位说明书在薪酬设计中的运用；
●.岗位说明书在培训中的运用；
●.岗位说明书在招聘中的运用；
●.岗位说明书在考核中的运用；
●.引子：薪酬在人力资源价值链的位置；
一、薪酬管理中与设计核心问题
●.不近人意的薪酬设计对企业的影响；
●.薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；
●.薪酬管理中的几个核心问题；
二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
●.内部公平性的常用工具——职位评估；
●.职位评估中常见的问题
●.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
●.什么是外部公平性；
●.解决外部公平性常用的工具；
●.如何确定薪酬水平？
四、薪酬与能力的关系
●.薪酬如何影响员工能力；
●..如何评估员工能力；
●.能力薪酬的设计；
五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
●.几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
●.几种模式优缺点的对比；
●.集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
六、奖金设计与外部因素的影响
●.老总的奖金究竟该不该发？
●.采购经理的奖金究竟该不该发？
●.如果过滤外部因素的影响；
七、薪酬设计的公平问题
●.业务部门与业务部门的平衡；
●.业务部门与职能部门的平衡；
●.能力差的人与能力强的人之间的平衡；
八、业内各部门奖金设计的要点
●.销售部门提成制，还是奖金制？
●.项目类型工作奖金的设计；
●.生产部门奖金的设计；
●.年薪制奖金的设计；
九、奖金的周期
●.奖金周期与考核周期；
●.年终奖还是年中奖；
●.时机选择要考虑的要点；
●.奖金的滞后性；
十、奖金在收入中所占有的比例；
●.100％奖金与100％固定；
●.不同类型人在收入中奖金的比例；
十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
●.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
●.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展
十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
●.薪酬与企业文化
●.薪酬与工作模式
十三、薪酬设计的过程与步骤
●.薪酬设计的几种方法
●.薪酬的调整难题
【讲师介绍】
蔡巍,国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
【报名方式】
1．培训费用：3900元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)
2．报名电话：010-51264223 010-59134640 010-59284328 联系人：汤老师
3．客服电话：400-666-2245 汤老师；传真：010-58857450；
4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表
5．备注：如课程已过期,需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程
6．网址：www.china-cxpx.com（中国诚信培训网 最专业的讲师的团队）
标签：平衡计分卡、绩效管理、薪酬体系设计、人力资源、岗位说明书、岗位分析、体系设计
