自下而上实现精益管理

研究者们（Torbjørn H. Netland、Jason D. Schloetzer、Kasra Ferdows）分析了一家车辆制造企业的精益改进项目。这家企业宣称2013 年的营业收入为310 亿美元，在六大洲雇佣了10 万名员工，并且在被观察研究的三年中一直在推进精益管理项目。研究者们分析了36 家不同工厂的内部审计数据，调研了从工厂管理者到一线员工在推行精益项目中付出的努力。他们还在工厂中巡游，与生产链上下游的雇员进行非正式的访谈，以期获得不同职业层级的员工对精益管理有效性的看法。

 

在控制了工厂大小、工会活动的活跃程度、产品复杂程度等变量后，研究者们发现了令人惊奇的结果。两个与精益管理有关的战略性活动，即，测量改革成效的工厂内部审计，激励工人达成标杆成绩的财务性奖励，都被证明是无效的。过度重视内部审计，转移了人们对转变组织文化的注意力。管理者们不再留心改进每天的程序性工作，随意设定截止时期，使得雇员之间产生对立情绪。同时，研究者们听到了人们对财务性奖励的报怨。管理层用奖金引起基层员工的冲突，使得未获得奖金的员工产生不满情绪。

 

研究者们提出了几条在保证消费者权益的前提下，减少运营浪费的管理措施，以期提高精益管理的水平。

 

组建尽职的团队，推行全员精益。与其仅仅关注高层管理者，企业应当组建一个由精益专家、中层管理者、一线员工组成的团队。接受精益专业训练的团队必须成为管理者和普通员工的有益桥梁，而非疏远普通员工。

 

让一线员工积极参与进来。工厂管理者往往喜欢每天开会，用电子布告板宣告他们的财务与运营绩效，期待他们的精益管理取得很大成效。在每个改变的开始与结束时做一张图表，往往能给员工一种目标意识。这些每天、每周、每月的会议可以保持改进的意识与步调。

 

善用非财务的激励。友好的竞争可以促使员工团结一致，更能采纳同事意见；对个人的财务奖励则会损伤集思广益的氛围。在集体会议上对优胜团队进行表彰，或者颁发相关认证，更能推进精益管理。

 

因此，自下而上、全员参与的精益管理项目更能取得进步。当然，经验也是有效的：如果工厂掌舵者是一位之前在兄弟工厂领导过精益项目的管理者，该工厂往往能取得更多精益成果。但是，改变的动力必须要从一线员工产生，毕竟，对于管理者来说，员工“拉动”改变要比“推动”员工改变顺畅得多。