关于通道的建立，首先要思考什么是通道。传统上，各个企业中的员工发展事实上也是有通道的，只是通向这个通道的顶点会比较单一，在职业的最初阶段也即是底层阶段，通道相对还是比较丰富的。以人力资源管理这个工作为例，在初期阶段，一般会从某一类的助理开始，经过一年左右的时间发展和沉淀，其能力在提升、工作难度也加大的前提下，通道上则会上升到专员的职位；再经过两三年的时间，如果企业的规模也扩大了，该职位的工作范围也扩大其技术含量也要求更高的时候，则会在通道上晋升到高级专员或者专业经理的职位。但要再往前发展，通道就变得很是单一，往往就只有一个职位可以晋升，即部门经理的职位，也即是管理的职位。即是说，无论什么样的岗位，最终的归宿都是走向管理，而不能将之前的道路一直延展下去走向更高的台阶。这种传统的通道建设，逼着员工千军万马走向唯一的一个成功的顶点，则会堵住很多还想要往前发展的员工的路径。这种方式，当员工看到通往顶点的路如此狭隘的时候，很有可能在最初几年就会选择离开或者要求转岗。因而传统的员工发展通道的模式，是很不利于企业进行专业化发展的，也是不利于人才培养和建设的

事实上，在一个企业内部，从不同的初级阶段开始往上走，应该都能走向同一个更为高级的平台。这就好比在一栋大楼里有多部电梯，无论走哪个电梯，最终都可以走向更高一级的楼层，其道理是一样的。因而任职资格管理体系的建立，就是要多建立几条通道，为公司内部从不同方向开始前行的员工都能走向成功的顶点，从而打破以前越往上走，通道就越窄的情况。但想要多建通道，就需要想明白两个问题，一是在这栋大楼里，应该设置多少部电梯，以便可以直达最高层，二是这栋大楼应该建几层楼。这里提到的两个问题，对应到任职资格管理体系中的通道建设，一是应该建立几个通道，例如研发人员的、销售人员的、生产人员的、管理人员的，等等；二是，在每一个通道中，应该建立几个等级，三个还是四个或者更多

要解决上述第一个问题，即一个企业应该建立多少个电梯也即多少个通道的问题，则首先需要思考，为了实现公司的战略目标，我们需要哪类人才，我们又将给这些人才提供怎样的一个上升空间，以便能满足不同职业不同个性特点的人员都能在公司内部找到自己所需要的职业发展目标。这就需要深入分析企业战略对人才的要求。一般情况，在企业创业阶段和扩张阶段的初期，往往是对产品类和市场类人员的需求比较多，对这类人才的梯队建设和培养也会比较迫切。随着企业的进一步发展，逐渐到了扩张的中后期甚至进入到巩固期，这个时候，支撑类的人员，例如人力资源管理、财务管理、IT与信息化管理等等，也就显现出其重要性了。所以企业不同的发展阶段，对人才类别的重视度也是不一样的

无论建立多少个任职通道，都需要涉及到对公司的职位进行梳理与分析的事宜，并进行分类管理。关于职位分类的提法，目前业界基本上是按照职位族、职位类、职位序列进行的。将工作性质相似的职位归为一类，也即是指把具有相似职责与管理范围、工作模块相同、其任职者所需要的知识、技能等标准相似的职位归为同一类别，从而形成了一个职位类。在职位类的基础上，再进一步的进行归类和细分，相似性的职位类归在一起，叫做职位族。针对制造型企业而言，对职位族、职位类等的称呼，不同的企业有不同的叫法。关于职位族，有些企业的分类称呼是，管理族、技术族、营销族、专业族、操作族；有些企业的分类称呼是，管理族、产品族、市场族、专业族、生产族。还有的企业的分类称呼是，管理族、研发族、营销族、专业族、作业族

以下是不同制造业企业的职位族的称呼

具体应该如何叫法，需要结合企业的业务流程，根据自身运营体系的实际情况进行。但无论怎么个叫法，基本上是分为五个方面，管理、研发、营销、生产、其它。本文的管理实践来源于许昌某集团公司的任职资格管理体系的建立，在此，统一的将这些类别的称呼划分为管理族、产品族、市场族、专业族、生产族

职位族往下细分则是职位类别，以下是某企业的职位分类

职位类别再往下细分，则是序列，以专业族人力资源管理类为例

任职资格通道的建设，即是在职位族的基础上，对其某一类的职位建立通道。规模比较大，人数比较多，专业化分工要求比较高的企业，对于某一类职位还可继续细分到职位序列。以人力资源管理为例，某些企业对该项工作要求比较高，专业化程度也很高，其任职者人员数量也比较多，这种情形，就需要将人力资源管理类职位细分到招聘、培训、考核、薪酬、任职资格等等，并为这些序列单独建立任职通道。但还有很多企业，对该项工作不太重视，工作的精细化也没有太多要求，因而专业化程度很低，工作上以浅显的综合性质为主，各人力资源管理模块工作混淆在一起，没有具体的细分出来，但对于宽泛的人力资源管理工作在深度上已经开始涉及，对于这类企业，通道的建立，只需要建立人力资源管理类这个通道即可，而不需要再细分到序列层面

从以上分析可以知道，一个企业需要建立多少个通道，是和企业的发展要求、内部的规模以及企业对工作职业化要求的高低有密切关系。大多数企业，在发展的过程中，往往重视核心业务流程的工作，例如研发、销售等等，在这类工作上分工也比较细，铺设的人员数量也比较多。而对于支撑性流程的工作，例如人力资源管理、行政管理、IT信息化等等，在这类工作上基本上没有什么分工，做的工作也都很浅显，人员数量上也非常少；甚至有些企业，综合行政、人力资源管理这两类不同的工作归入到一个部门，在工作分配上也是混淆在一起的。因而，如果这类企业需要建立员工任职资格管理体系的工作，可以先从人员数量较多、分工比较专业化也比较细致的职位入手，例如产品研发类、市场销售类等。而对于一些还没有开始重视的、专业化程度还不高的工作，可以先暂时不设置通道。在先行先试的基础上，逐渐的分步骤的建立公司所有职位类的任职通道，而不是一次性的建立所有职位类的任职通道

可见一个企业需要建立多少通道，哪些类别的职位需要建立通道，是要和企业的发展需求、内部的规模、工作专业化程度的高低紧密结合在一起的。一些企业在建立任职资格管理体系的工作时，喜欢求大求全，一次性的建立了所有的岗位类别的任职通道，而在进行后继工作的时候，例如建立标准时，就会遭遇很大的困难和障碍。所以，当企业还没有到发展到一定阶段的时候，不是所有类别的职位都适合建立任职发展通道的。甚至对于一些还没有解决产品与市场问题的企业，是不适合建立任职资格管理体系工作的。这些企业还处在生存阶段或者是扩张阶段的初期，重点需要解决的问题是经营问题，而不是人员管理的问题