企业管理中一个很严重的情况是，职位分析不到位，绩效考核随着感觉走。

一个好的绩效治理系统不仅能拉动企业整体绩效上升，而且能匡助员工改进个人的工作技能，其枢纽就在于绩效治理是与职位分析与员工胜任素质模型密不可分的，也可以说，职位分析与员工胜任素质模型是绩效治理的起点与落脚点。没有这两个基础作参照尺度，企业的绩效考核就只能是随着“感觉”走。这也恰是海内一些企业的实际作法。良多企业老总不仅没有意识到题目的严峻性，相反却对这种“感觉考评”布满了自信。用他们自己的话来说，“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”。殊不知，这种“感觉”是存在偏差的，而且有时还会酿成严峻错误。由于，不同职位的绩效外显程度差别很大，当然也就需要用不同的尺度来丈量。假如用评判市场开发职员的“感觉”来“嗅”研发职员的绩效，优秀的员工也极有可能被定为分歧格。zixun.hzrd168.com

再者，“感觉”多数是“以成败论英雄”，对人而分歧错误事，这恰恰违反了绩效治理所倡导的以事实为依据，对事分歧错误人的定位原则，使绩效考核中考核治理蜕变成了传统意义上的人事考评。在这种以“人”为中央的“英雄论”指引下，员工多数会以面前利益为重，投领导之所好，公司上下一团和气，“好好先生”迅速走俏，但终极领导会在由由然中见证企业土崩瓦解的惨烈一幕。