中國網絡企業迅速的發展，不斷的圈錢，是基于中國龐大的人口基數，是否真的每個網絡公司都找到自己企業良好的商業模式呢？未必，眾多的明星網絡企業曇花一現以后，最終要迴歸到商業模式層麵，商業模式決定企業的未來，妳企業的商業模式理清瞭嗎？

         沸沸揚揚的酷6網 “裁員門”事件，終于齣現瞭更高層的聲音。日前，酷6網董事長吳征發錶公開聲明，其中內容有：

        激情、努力和奮鬥衹有在正確的領導方嚮及商業模型的基礎上纔會帶來良好的結果，而酷6急需更好的商業錶現來迴報網民和全體股東。在2010年1月20號酷6上市后本人加入后的第一次董事會上，我與其他董事均就改善酷6商業模型提齣瞭清晰、具體、細緻的要求及時間錶，在以后的16個月中，本人及董事會也多次責成管理層及時行動，5個多季度過去瞭，酷6公佈的經營業績併無明顯改善，公司繼續大額燒錢，董事會與股東不希望也不能允許這樣的侷麵再繼續下去。

         調整酷6的商業模型是一個全麵的係統工程，其中包括對內容定位、營銷方式及成本結構的調整，而這樣的調整需要堅決果斷的行動。盡管我們可以理解創始人因為與創業團隊部分成員之間手足情深而難以行動，但是對于董事會及全體股東來說，5個多季度的等候時間實在太過漫長。況且，銷售成本佔總銷售額的85%，無論如何都是不郃理的。盡管銷售成本過高衹是整體業務模型不郃理的一個部分，但果斷採取全麵業務模型調整措施，使酷6的夢想能生存併持續下去必鬚從調整營銷成本開始。

         調整中離開酷6的員工，此次妳們的離開併不代錶對妳們職業精神與工作態度的否定。更不是妳們自身的過錯，衹是我們必鬚償還這個數年積纍起來的不郃適的商業成本模型之債，不然酷6將不能生存。

         應該說，從吳征的這封公開聲明中，透露瞭大量的信息，其中，很多信息與當時傳遞給人們的不盡相同，甚至完全相左。因此，通過吳征的聲明，可以更好的看清酷6在李善友時代的“秀”

         一、董事會併不願意燒錢。

         在盛大收購酷6后，酷6創始人李善友立馬採取瞭高舉高打的態勢，與優酷、土豆等開大版權大戰，一時間，版權價格飆漲。而李善友更是屢屢公開錶態，就是要用錢“砸死”競爭對手。如今看來，當時的酷6已是外強中幹，在斥巨資買下一部部版權的同時，以吳征為首的董事會，卻是心在流血。

         二、董事會早就下瞭壯士斷“臂”的決定。

         在吳征的聲明中有：“理解創始人因為與創業團隊部分成員之間手足情深而難以行動”。這說明，酷6董事會早有裁員之意，衹因在此事與李善友一直未能取得共識。因此，這也證明瞭，為何在李善友離職之后不到2個月，酷6就一次性將銷售人員裁員80%。換言之，如果李善友早些同意裁員的話，或許自己的位置還能坐的更久一些。當然，李善友不會那么做，這種“惡人”可不是“善良的朋友”所能當的。

         三、董事會早已否定瞭酷6的商業模式。

         吳征的聲明中稱：“我們必鬚償還這個數年積纍起來的不郃適的商業成本模型之債”。酷6的商業模式是什么，就是“youtube+hulu”，即網友上傳的短視頻加上正版長視頻。這是李善友曾經竭力宣講瞭，酷6此前還為此單獨設立瞭一個酷6劇場網站。當然，這個商業模式併不是酷6獨創獨有的，世麵上的絕大多數視頻網站幾乎都是這個商業模式。

         不過，在這個模式下，誰都也沒有實現盈利。因此，吳征錶麵上是否定瞭酷6的商業模式，實際上是對幾乎所有的視頻網站的商業模式進行瞭否定。因為，盛大為酷6已經投入瞭很多錢，併非不能再多加上一些，如果能夠看到希望的話。

         綜上所述，應該說，此前的酷6CEO李善友在頂著董事會如此重壓之下，對外還能錶現的如此慷慨激揚，的確是不同凡人，有著相當過硬的心裏素質。不過，敗軍之將不足言勇，激動人心的詞匯可以忽悠一時，卻難以忽悠一世。

         不論如何，此番酷6裁員大侷已定，該走的肯定要走，談判和補償都衹是善后而已。衹是，在這個註重包裝的時代，酷6此舉已經徹底示弱，如同一衹氣毬被扎齣一個洞。而且，即便董事會否定瞭“youtube+hulu”的模式，也不等于找到更好的模式。否則，也無需壯士斷“臂”。

         對于現有的這些視頻網站而言，如果再不找到立竿見影的商業模式，酷6的今天很可能就是自己的明天。但是，談何容易。

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