中国总裁教练第一人张伟俊的故事（下篇）

 

看完《中国总裁教练第一人张伟俊的故事》上篇之后，读者也许会提出三个问题：第一、张伟俊有何能耐敢于充当总裁的教练？第二、他如果这么能干，为何不自己去创一番事业，打造一个杰出的中国企业？第三、中国的企业总裁们真的需要教练吗，总裁们该如何教如何练？这些问题，张伟俊在三年前就已经开始思考，并且还将继续思考下去。

 

总裁教练是如何炼成的？

一个喜欢吃螃蟹的人

　　2007年的秋天，北京。面对记者的以上三个提问，张伟俊说，秋风起，螃蟹肥。“我是一个喜欢吃螃蟹的人”。

　　张伟俊跟记者讲述了在他的职业经历中，吃过的几次非常重要的“螃蟹”。

　　第一次是在1986年。在美国伊利诺大学当访问学者期间，他“擅自”改变了单位派出时给他制定的学习方向，改学了心理咨询与心理治疗专业，并取得硕士学位。由此他成了中国大陆第一个受过西方系统训练的职业心理咨询工作者。

　　张伟俊说：“那个时候，中国现代化的进程还刚刚开始，我预计到现代化的进程将给中国人带来心理上的巨大压力，伴随着这些压力，会带来各种各样的心理问题。而中国这个时候还没有人听说过‘心理咨询’和‘心理治疗’。”

　　这门在台湾被称作是“心理咨商”、在香港被称作“心理辅导”的科学，正式以一门职业的面目进入中国，就是缘于张伟俊当年的选择。随后，张伟俊就在全国四处“流窜”，成了中国心理咨询行业的“拓荒者”、“播种机”。

　　第二只“螃蟹”是在2002年。张伟俊毅然从国际著名的安达信公司辞去人力资源咨询部总监的职务，主动大幅降薪，竞争上岗，以仅百万元人民币的年薪竞聘了上海人才有限公司总裁，尽管是公开拿一百万元人民币年薪的总裁，在当时中国国有系统还是第一个。

　　当时，很多人预言：像张伟俊这样头上长角、身上长刺的人去一个具有国有企业背景、完全由政府投资占主体的公司，半年之内一定出局。结果恰恰相反，张伟俊花了三年时间，成功地把一个政府事业部门改造成为一个在中国人力资源综合服务领域内，唯一能与国际跨国公司相媲美、相竞争的公司。也正是在这三年里，张伟俊完成了“企业总裁”的“炼狱”过程。

第三只“螃蟹”就是三年前辞去上海人才有限公司总裁职务干“个体户”，成了中国第一位专业为企业总裁提供领导力服务的“总裁教练”。

　　张伟俊说，他这个“个体户”身份，至今仍给一些合作伙伴带来某种“尴尬”。比如在某些大学演讲，面对台下数百名企业总裁或总经理，主办单位和主持人仍然更喜欢称他为“某某公司总裁”，似乎“个体户”的角色丢了主办单位的面子，降低了讲座的“含金量”。而张伟俊一上台来，就要拿自己的“个体户”身份开涮：“做总裁，那是两年多前的事了，我现在是一‘个体户’，我们主办单位请一个‘个体户’给老总们讲课是有勇气的……”

　　张伟俊说：“我是一个有点‘野心’的人。心理咨询工作主要是针对个体，尽管我做了很多心理咨询师的培训工作，但仍然觉得不过瘾。”因此他在1988年回国干了四年的心理咨询培训工作后，1992年再度赴美准备攻读心理咨询博士。

　　只是，不安分的张伟俊求学途中再次改变了方向。

　　“因为一个偶然的机会，我看了一本关于改变一个组织的书，就决定要从改变一个人调整到去改变一个组织。所以转学麻省大学管理学博士学位课程，方向是企业管理咨询。”

此后，张伟俊一直在美国的大公司做企业管理咨询工作。其中包括HAY、Towers Perrin和安达信等美国著名的资源咨询公司。

总裁教练对自己的认识

挑战“独一无二”的感觉

　　正是因为有了心理咨询和管理咨询的两把“刷子”，又有了在上海人才有限公司做总裁的三年亲自实践，特别是在这个过程中，他不断被当时国内极为出风头的几家“明星”企业，如华为、万科和TCL请去做企业高层的管理咨询，他亲眼目睹了任正非、王石和李东生的不同性格、不同作风和企业发展的不同路径，他更加深刻地感受到，一个企业能否朝着正确的方向发展，做大再到做强，企业总裁起着极其重要的作用。

　　他坚信，做企业领导人的教练也将大有可为。

　　2005年之前，张伟俊已经兼职为企业家做私人顾问，张伟俊认为这些零星的“总裁教练”工作，让他进一步明确了他自己的“职业规划”，一直在教别人做职业规划的张伟俊在某一段时间终于静下心来思考自己的长处和短处。

　　如果说，做心理咨询和管理咨询都是做“好人”，那么，总裁往往需要做“坏人”。从此，“狡猾”的张伟俊选择做总裁教练，他说：“这样我就可以专注‘好人’，而做‘坏人’的事就交由总裁们去做。”

　　三年总裁生涯，使张伟俊重新认识了自己。他说，他并不想再做千万个总裁中的一个，而是要挑战总裁教练“独一无二”的感觉。

“我这个人有点事业心或者叫野心，我没有多少权力欲，只有比较强烈的影响欲，我不想控制人，但我很愿意去影响人，可以通过影响总裁去影响中国的企业，所以我选择去影响企业的总裁。”

　　并非说那个时候国内没有企业总裁聘请过教练，那些跨国公司的中国总裁或者个别国有企业的总裁，已经开始从纽约请来美国的，或者从英国、法国、瑞士请来欧洲一流的领导力教练，有的一年来辅导一次，有的一个月辅导一次。只是，此前的总裁教练都不是中国人。张伟俊的自信在于：既懂得国际跨国公司是如何运作，又懂中国企业的运作，既了解中国国情，又知道中国企业家做事的路数，既懂国际企业的标准，自己又做过三年总裁，而且有着心理咨询和管理咨询实践，“四个方面加起来，大概中国还没有第二个这样的人吧？”张伟俊问。

于是，2005年5月，张伟俊毅然离开上海那个声名显赫的公司，干起了中国从业总人数最少的行当——“总裁教练个体户”。

 

张伟俊眼里的王石和任正非

优秀的总裁决不是天生的

　　2006年，万科的王石和华为的任正非被评选为中国最具领导力的企业总裁。王石排第一，任正非排第二。恰好，这两家公司是张伟俊服务时间最长的公司。直到现在他还是万科集团“首席领导力顾问”，每月有固定为万科服务的时间。可以说，近十年里，张伟俊和王石与任正非有过最多的“零距离亲密接触”。他觉得自己是最有资格把王石和任正非两位“总裁”放到同一杆秤上过磅的人。

　　王石和任正非并不是天生优秀，在很多年前，他们和中国绝大部分民营企业家一样，有很多缺点，包括性格上的缺点。

　　多年前，任正非在华为管理层会议上公开发火的样子，张伟俊还记忆犹新。“当然，今天的任正非对下属公开发火的现象已经十分罕见。”

 

　　现在，张伟俊常常会在各种讲座中和企业的总裁们讨论王石和任正非的异同。张伟俊用幻灯打出王石和任正非的相片，所有人都认识王石，但问到后一位的姓名时，回答显得格外犹豫。因为任正非的面孔实在没有多少人熟悉。

 

　　张伟俊说，这恰恰决定了两个企业的鲜明特点。虽然任正非本人低调内向，但华为是今天中国本土大公司中最“外向”的，有60%以上的业务在海外；虽然王石本人外向，但万科到今天没有一分钱收入来自国外市场。

 

　　张伟俊在各种讲课中更注重比较王石和任正非作为企业“一把手”的相同之处：

 

1、很明显，二者都是男人，而且都是非常成功的男人。

 

2、他们年龄虽说有差距，但基本生在相同的年代，都有当兵的经历，有军人作风。

 

3、两位都是在深圳特区创业，至今以深圳为企业的总部。

 

4、两个人的企业都经历磨难，但最终非常成功。

 

5、两个人都“仗义疏财”，他们分别在自己打造的企业中所占的股份都不高：王石拥有的万科股票远不到1%，任正非可能稍稍多一些，但也不超过1%。这说明他们并不像很多其他的民营企业家那样贪恋钱财，尽管他们当初都是有机会有理由更有资格拿到50%以上股份。张伟俊经常碰到一些老板抱怨高管们没有主人翁精神，没有责任心。张伟俊说，这非常可笑，从股权结构看，老板私人拥有百分之百的股权，高管们怎么可能有主人的感觉？

 

6、他们俩都宽容“叛徒”，手下高管几进几出，只要回来都热情欢迎。其中万科有“莫军”，华为的代表则是“李一男”。

 

7、两个人都“崇洋但不媚外”。万科和华为都是最尊重并推崇西方企业管理经验的中国公司。当年张伟俊就受过王石的“攻击”：“其实你们海归并没有完全吃透西方企业的管理实质”。王石总结万科的特点是“彻底地学西方企业。”在华为，张伟俊有更深刻的体验，当年为华为做咨询顾问时，安达信团队提出的薪酬改革方案多次无法通过，因为华为的几个副总一致认为这不符合华为司情，最终由任正非提出知名的“削足适履理论——先僵化，后固化，再优化。”任正非说：“在没有体会到这套制度的好处之前，不能仅凭一句不符合司情就否定它。”

 

8、两个人都“强势但不霸道”。张伟俊亲眼看过这两位老总脾气爆发的样子，但近几年来，他们发脾气的现象几乎没有了，这在中国绝大多数的本土公司都属罕见。张伟俊透露，“根据ENT(Executive Management Team)理论指导，华为现在的高管团队里头是轮流执政的，任正非正赋予他们越来越大的权力。”而在万科，“以前，高管向王石报告某项工作，如果王石说‘我听不懂’，这位高管是会被吓得发抖的，现在王石如果说‘听不懂’，那只说明王石是真的没有听懂，仅此而已”。

 

9、两个人都坚持自己的企业“专业不多元”。他们坚守自己的企业要走专业化道路，不能随意搞多元化经营。华为公司曾宣布过“华为永不进入服务领域”；万科则早已明确“万科只做房地产”，并且是只做房地产的住宅部分。万科的“专注”精神甚至让他们的很多员工一开始都不理解，面对全国市场，万科甚至固执地坚持“3+X”战略：全国就只做三个区域，加武汉和成都(中西部)。

 

　　通过分析这两位最优秀的中国企业家代表，张伟俊无非要告诉总裁们：王石和任正非也是通过不断提升自己的修养，不断学习改进才成就今天的王石和任正非。

 

　　“总裁必须要有自知之明，总裁必须做总裁该做的事。”张伟俊补充举例，多年前，万科被某国际评估机构评为“全球最具发展潜力的200家中小企业”，王石就很不以为然地说：“有没有搞错？我们万科是中小企业？”

 

　　今天的王石和任正非都看到自己企业的“小”和“不足”，这是总裁的“自知之明”。正如华为今天的榜样是思科和IBM，万科的标杆则是美国的帕尔迪房屋公司和日本丰田。

 

　　现在的任正非只在战略上把控，具体的管理细节全部交由他的团队。张伟俊介绍：“事实上任正非最善于学习国外的经验，华为很早就是跨国公司，华为在其他国家的公司都交由当地的高管管理，靠的就是在很多跨国公司都行之有效的国际通用的管理工具。而这对于中国的大多数企业家来说，可能还是一堂刚刚开始的课程。”

 

　　有“自知之明”的总裁才可能有真正的忧患意识。张伟俊最近参加过万科的一次高管会议，主题就是“忧患意识”。张伟俊说，从高管们的发言可以看到，万科的高管们是真的和王石一样，深刻领会了“生于忧患，死于安乐”的古训。

 

张伟俊说，总裁们都是高处不胜寒，大多数人只看到的总裁的权力与光环，但作为教练，看到更多的是总裁们的孤独与寂寞、压力与无奈。总裁也是人，也有倾诉的需求，也有表露和发泄情感的需求。

总裁教练的幕后秘密

“总裁们必须有出气筒”

　　为了对总裁们有更大的帮助，张伟俊的工作显得孤单而寂寞。他需要绝对保密、不能张扬。张伟俊对自己要求非常苛刻：坚决拒绝陪同总裁出席各式宴请应酬，坚决拒绝和总裁一起打高尔夫球，坚决拒绝陪同总裁出入灯红酒绿的娱乐场所……在张伟俊看来，只有高度职业化，总裁教练的职能才可以更好地发挥。

　　有时候，当总裁明明在公司的高层会议上犯下错误，张伟俊只能眼睁睁地看着、忍着，保持他在高层会议中一言不发的职业守则，他明白自己只是总裁的私人教练，不对企业具体业务插手，不直接干预企业的运作。他要等到总裁回到办公室，关上门，才能私下告诉总裁：“刚才你犯了一个很大的错误”。

　　有一回，李姓总裁对高管张三丰忍无可忍，把张三丰总经理说得一文不值，按照李总裁原来的脾气，张三丰是走定了。但因为请了张伟俊做总裁教练，李总裁还是电话征求了张伟俊的意见。张伟俊此时才感受到什么叫“如履薄冰”—— 一边是公司老板，自己的服务对象；一边是企业总经理，也是重要角色。经过思考，张伟俊是这样答复的：“你对张三丰的评价听上去有道理，不过现在不妨搁置一下，等我过来，你们再坐下来好好谈一次，你需要给张三丰一个说法，让他离职也心服口服，因为你现在要争取的是给公司负面影响最小化。我也愿意听一下你是如何说服这位高管的。”

　　结果，张伟俊在一边旁听记录，李总裁和张三丰总经理开诚布公地谈了六个半小时，总裁重新认识了总经理，虽然总经理性格刚烈，执行中有明显的失误，但还不必非要离职，同时总裁又发现了总经理做法中的可取之处，总经理也理解了总裁的思路和担忧，两位企业领导演了一出“将相和”。

　　总裁教练必须保持自己的独立和中立身份，决不能介入企业的内部纷争，也不能随意地和企业的高管们广交朋友。

　　张伟俊还认识到，总裁们必须有自己的出气筒。这个出气筒最可能就是总裁教练。很多时候，只有先充当好“出气筒”的角色，才能推进下一步的教练业务。

　　总裁教练必须处处顾及总裁的面子。“这就用了我的咨询顾问的技能，在合适的时候问不合适的问题。不合适的时间问对了问题，也有可能会找死。”张伟俊说，更多的时候，事实上教练是隐性地在起主导作用，但作用是间接的。教练的过程需要很多的沟通，表面上看，教练是微不足道，但事实上教练需要用很高的技能让老板以为这种服务是微不足道的。

　　记者看来，张伟俊是脾气极好的学者，很多人也欣赏他的儒雅气质。然而，再好脾气的人也有生气的时候。

　　张伟俊坦承，有时候真的被老板气坏了，气得当时就想骂娘：“去他妈的，老子不干了！”

　　不过，张伟俊说，这种话是永远不会真正说出口。他要把到嘴边的话又吞回肚子里，然后思考，肯定还有一个更好的办法，让总裁接受他的意见。

　　张伟俊说，总裁们都是高处不胜寒，大多数人只看到的总裁的权力与光环，但作为教练，看到更多的是总裁们的孤独与寂寞、压力与无奈。总裁也是人，也有倾诉的需求，也有表露和发泄情感的需求。所以，张伟俊时常需要朗诵毛泽东的词：“俏也不争春，只把春来报，待到山花烂漫时，它在丛中笑”。