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机制改革----中小民企新30年的必由之路
盛世合兴教育训练集团江门商学院院长 钟泉光
前30年，改革的重点是体制改革：即计划经济体制改为市场经济体制。后30年，改革的重点必将转移到企业内部的机制改革：即建立企业内部的激励机制（包括正激励和负激励）。
（钟泉光：现任量子高科监事、富事集团、利华实业等企业顾问 )
（一）
面对全球金融海啸和经济危机的冲击，老板们的压力更大了，可这恐怕仅仅是一个开始，危机的冲击必定会慢慢减弱，经济也一定会慢慢回暖，后经济危机时代，老板们的日子就一定好过吗？未必。因为旧的危机过去之后，新的挑战又会接踵而来，剧烈的市场竞争中，每天都可能面临新的挑战、新的危机。
不同的企业会有不同的挑战，但有一个挑战却是中小民企普遍面临的，那就是如何激发企业新的活力。这个挑战能化解，企业就会获得新的活力，继续向前发展；如果化解不了，企业必将慢慢失去活力，停滞不前乃至走向败亡。
经过30年的改革开放，原先一大批充满活力的民营企业，为何如今不见了当年的活力，看上去老气横秋，越来越像当年没有活力的国企？偌大的一个企业，真正有积极性的只有老板和少数几个股东，广大的干部员工越来越没有积极性，老板充当了当年的政府，而干部员工变成了当年的国企职工。老板忙啊，累啊，但效果不见得好。根源何在？
（二）
过去的30年，中国完成了从计划经济体制向市场经济体制的过渡，培育了千千万万个老板（企业主），他们在市场经济体制下自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束，做好了，他们发财致富，成为市场竞争的优胜者；做不好，他们亏本破产，成为市场竞争的淘汰者，企业因为有了这些天生具有积极性的“主”，他们所在的民企拥有了比国企更大的活力，就凭这种活力，将老板缺位、失去活力的国企压得喘不过气来，导致大量的国企节节败退。
30年过去了，不少原先充满活力的民企也开始陷入困境，有人把原因归于外部的经济危机，甚至归因于《劳动合同法》。其实在2008年《劳动合同法》出台和全球金融海啸和经济危机之前，这种困境已经暴露出来，2008年的经济危机只是导火索而已。可值得注意的是，在经济危机的冲击下，仍然有一些民企逆风飞扬。这充分说明，内因是根本，外因是条件，外因要通过内因起作用。一个充满活力的企业，即使遇到经济危机这个外因，照样逆风飞扬；而一个丧失活力的企业，即使没有经济危机，一样陷入困境。
体制很重要，市场经济体制激活了老板，但光老板有积极性还是远远不够的，还必须深化改革，激活广大的干部员工。可深化改革改什么呢？
通过正反两方面的案例调研，我们发现：凡是始终活力充沛的企业，内部都有相对公平、公正的激励机制（核心是分配机制）；相反，凡是慢慢失去活力的企业，内部都缺乏这样一个好的激励机制。
把企业比喻为一列火车，过去认为：“火车跑得快，全靠车头带”，因此，火车要提速，关键是加强火车头的动力。的确，火车头很关键，但光靠火车头，火车提速很有限，后来借鉴发达国家动车组技术，即让每节车厢都具有动力，火车才能大幅度提速。同样的道理，源于30年前的体制改革，让企业这列火车有了“火车头”，但如果企业内部不建立相对公平公正的激励机制，只有老板这个“火车头”有动力，而广大的干部员工没有动力，随着时间的推移，“火车头”渐渐老了，当年创业的激情减弱了，知识经验也老化了，企业的规模大了，要拖的“车厢”多了，于是企业这列“火车”就拖不动了，遇到爬坡的时候，还往后退，危机就出现了，弄不好车毁人亡。
当前，许多民企表面上是市场出问题，质量出问题、交货出问题、成本出问题、服务出问题、资金链紧张，等等，其实这些都是表象，事在人为，其根源都在人，如果人没问题，一切的问题都不成为问题，相反，如果人有问题，企业怎能不出问题？
（三）
企业“生病”了，许多老板病急乱投医，通常有这样几种医法：
第一种：请老师来给干部员工做培训，给干部员工洗脑，讲感恩、讲执行力、讲细节……。结果如何？干部员工激动几天，很快又打回原形。
第二种：请策划大师来搞策划，战略策划、营销策划、人力资源管理策划……，以为策划策划就可以从“红海”走向“蓝海”。结果如何？大师先赚了一把走了，“蓝海”在哪里不知道。
第三种：推行5S，搞ISO体系认证，搞规范化管理……。一开始决心很大，轰轰烈烈，可做了一段时间之后发现，难以坚持。
第四种：请职业经理人。以为请了职业经理人，就可以把担子交给他了，老板就轻松了，可许多时候发现，请了职业经理人，可能多了一个更难管的人，老板的烦恼和压力更大了。
难道培训、策划、好的管理工具和手段、优秀的人才没用吗？不是没用，而是要有前提条件，这个前提条件就是人的活力（主动性、积极性和创造性）。人的活力不是靠培训讲讲就能持久的，另外，再好的策划需要人去执行，再好的管理工具、管理手段需要人去使用，再优秀的职业经理人要有一个管理氛围，人是企业唯一具有能动性的、最活跃的生产要素。如果不从机制上去激发人的活力，再好的培训、策划、管理工具和手段、再优秀的职业经理人都无济于事。相反，如果有好的激励机制，再加上好的培训、策划，借助好的管理工具和手段，引进优秀的管理人才，就可以持久地激发人去解决企业中出现的各种问题，老板才能轻松、放心。
（四）
从计划经济体制过渡到市场经济体制，差不多经历了30年的艰难探索，直到今天还只能算是初步完成；同样，民企如何建立一套合符自身实际、相对公平公正的激励机制，也不是轻而易举、一撮而就的事，需要创设一定的前提条件。
第一个条件：老板的观念心态必须端正。
老板必须愿意分享，如果不愿意分享，一切都免谈。接着就是如何分享？有些老板自己一个人说了算，高兴多给点，不高兴少给点，这种分配方法过于随意和简单，没有规矩。古语说得好：“没有规矩不成方圆”，老板心里也许有一套不成文的规矩，但干部员工并不知道，也等于没有规矩。有的虽有规矩，但朝令夕改，干部员工不相信，也等于没有规矩。因此，老板首先得有规则意识，尽可能做到规则在先、规则在公、规则在明，即建立一套相对公平、公正、合理的激励机制（包括正激励和负激励），尽可能通过规则来为每一层级的每一个人指明财路，当每个人都清楚规则，清楚了自己的财路，他就会像老板一样，自动自发地工作。
“一滴水只有融进大海才能永不干涸”，作为老板，只有将自己的利益融进全体干部员工的利益之中，老板的利益才能“永不干涸”。老板只有通过建立公平公正的激励机制，核心是分配机制，为干部员工指明财路，干部员工才会有持久的动力，都有动力企业才会有充足的活力，有充足的活力才能化危为机，使企业赢得效益得到发展，老板的财路才会越走越宽。反之，激励机制缺失，财路不明，干部员工就没有持久的动力，光老板自己忙啊累啊，大家袖手旁观，甚至从中作梗，如何化危为机，怎能不陷入停滞和困境？
第二个条件：激励机制的建设必须以科学的绩效考核与绩效管理为前提。只有这样，才能充分体现“贡献决定薪酬”的分配原则，做到效率性与公平性的有机结合。
第三个条件：规范有序的基础管理为基础。目前，有许多中小民企都尝试进行绩效考核与绩效管理，但成功的不多，原因何在？最主要的原因是基础管理太差，没办法进行量化考核，导致绩效考核和绩效管理流于形式。现场管理混乱，流程极不科学，数据很难统计，考核的指标难以量化，难以做到客观公正。因此，必须同时补基础管理的课，如真正推行5S现场管理、贯彻ISO体系、流程再造等，同时如果能借助现代信息网络工具，将企业的ERP信息管理平台建立起来，为成本分析和量化考核打下坚实的基础。
机制改革，是中小民企新30年的必由之路，谁能首先突破，谁就能在危机时刻首先掌握主动权，再创新的辉煌。
若有缘，欢迎老板阁下来电交流切磋。
（钟泉光：现任量子高科监事、富事集团、利华实业等企业顾问 )
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