三百年前，工业技术革命使世界经济以主要靠劳力的农业经济向主要靠资源的工业经济转变，通过海上新航路使世界地域一体化，从而步人一个新时代。今天，信息技术革命使世界经济从主要依靠资源的工业经济向主要依靠智力的知识经济转变，通过互联网使世界经济一体化，我们的时代已经跨越到知识经济时代。

 

信息像潮水般地向我们涌来，改变了我们以往的许多工作方式，包括如何买、如何卖。生产什么、何时生产、如何评价员工、如何评估企业的财富等。知识员工是适应这些方式的关键，公司的价值和竞争力是由那些掌握并且应用知识的员工所创造的，市场及企业对知识员工的需求是显而易见的。

什么是知识员工

 

知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、专业技术以及销售人员都属于知识员工的范畴。

美国今年的调查显示，知识员工已占美国人才市场的59％。在中国，这个数字也在逐年地增长。如何管理知识员工，了解他们的需求，激发他们的干劲，成为新经济时代的管理者们首要考虑的问题。

 

无形资产对公司的影响越来越大。英国欧本大学欧本商学院的调查结果表明，仅60％的公司价值可以由账面价值体现出来。另一位经济学家玛格丽特．布雷尔也发现，即便是在传统的制造业中，也存在着同样的问题。

 

智力资本是无形资产重要的构成部分，包括人力资本、结构资本及顾客资本。有确凿的数据表明，4／5的公司相信管理智力资本对公司是必备的。无论公司大小，认识、培养。管理智力资本是最重要的事情。

 

一个人在组织中的地位如果举足轻重，则他的工作知识水平、脾气品行、需求和兴趣就会得到重视。知识员工既拥有最先进的知识，又能同顾客保持密切关系；他们通过自己的能力把知识转化为财富，建立了顾客资本。他们控制了财富的创造水平，是公司成功的潜在的影响力。

 

结构资本是智力资本中的基础结构部分。它的一个功能就是建立一系列类似数据库一样的体系，在这个体系中允许人们相互沟通和学习。这样可以避免工作中的重复作业。另外，这促进了思想一致的人们之间相互协作。结构资本是一个组织把人力资本转化为财富的机制。

 

顾客是企业赖以自下而上的中心，如果顾客不进行购买，企业就不会获得利润。企业需要与顾客建立一种新的合作关系。这种关系需要长期培养，意味着顾客是否愿意多次购买。顾客资本是直接由员工的表现创造的。

 

如何管理知识员工

 

鼓励员工产生新创意。当员工提出一个幼稚的建议时，通常会遭到轻视甚至奚落。而事实上，新知识初次提出时，常常是不被理解甚至是可笑的。受到资源的限制是推进新知识的另一个阻碍。不妨尝试以下几种方法：

 

一是帮助员工理解战略方向。包括公司最需要的是什么，未来几年会有什么变化，面临的最大挑战是什么，以及这些战略如何紧密地与他们所做的工作相联。员工理解了企业的战略方向，才有可能发挥所长，产生与企业战略方向一致的想法。

 

二是允许员工从事未经你许可的工作。听起来是一个错误的建议，许多公司反对这么做，不是每一个员工的想法都会转化成利润。但是，如果能给出一个更大范围的自由空间，就有希望产生伟大的创意。

 

三是用心倾听。新知识的产生不是一件容易的事，有些员工的研究可能的确没什么价值，但否定时间的选择非常重要。应该不仅鼓励员工已有的想法，而且鼓励他们更深人地思考。

四是及时中止无效的想法。鼓励员工创造的同时，也应适时地制止他们无用的尝试。

 

五是让员工了解你所承担的角色。当你说“不”的时候，让大家明白你是就事论事，而不是要否定所有的新观点。你扮演的角色是“新知识的推进者”。

 

不惩罚失败同样是促动新知识产生的重要前提。许多导致失败的原因，恰恰来自于你希望知识员工们具有的特征：你想让人们不断学习，希望他们不断尝试新事物。否则，他们的知识不会增长，公司也不会发展。为了保持革新的活力，管理者应该关注的是失败的原因而不是失败的程度，不要将错误的严重性作为评价失败的标准。

 

如果说不惩罚失败，大家尚能认可，奖励错误恐怕极难得到认同。许多公司没有奖励犯错的人，但是对承认错误的人给予奖励。有些时候，你非常清楚某些人或某件事错了，但是却找不到错误的原因。如果有员工主动承认错误，就有可能采取措施避免重蹈覆辙。

 

因此，为了鼓励人们承认错误，应该采取适宜的对策，如当时就表扬他、停止旁人嘲弄犯错的人、强调错误中积极的一面、对犯错人委以重任。这样做可以使员工认为：公开承认错误对职业生涯没有不良影响。管理者要向员工传递这样的信息——奖励诚实。

 

承认你自己的错误。有研究表明，组织中持有不同意见的人太多或太少会给组织带来同样的效果，都会使组织陷入泥潭而无法前进。当异议太多的时候，组织会瘫痪；但若不允许人们提出异议，那么它会以一种更隐秘的形式出现，如阳奉阴违、或者不完全投人智力资本。领导者应该具有承认错误的勇气，让你的员工不走弯路，自由地探寻企业成功的有效途径。

 

领导比你更专业的下属

 

知识更新越来越快，专业越来越细分，作为管理者日益面临这样的挑战——自己的下属往往比自己更专业。一个网站的CEO可能不懂如何调试机器，不懂如何制作动画；一个软件公司的CEO可能不懂用现在最新的语言编程；而硬件公司的CEO则大多都不能对所有的硬件了如指掌。这就需要我们对管理者的角色及职权进行重新思考。

 

随着分工的细化，权力下放成为必然。许多经理认为，对大多数员工下放权力意味着放弃对每一件事情的把握，也就是放任下属的行为。其实这并不正确，新的形式下，管理者的角色正在转变，除了管理之外，更多地综合了教师、侦探、煽情者的角色。

 

合格的管理者一定是合格的培训者。管理者作为教师角色的重要任务之一就是帮助员工进行选择，并创造一种宽松环境，鼓励他们仔细斟酌这些选择，帮助他们鉴别什么是他们需要思考的问题。

除了教师的角色之外，还有一个重要角色就是对周围保持高度注意。保护员工免受外来的干扰，同时，也注意组织内部是否出现问题，及早作出决策。

 

激励、引导员工，使员工理解并认同公司的价值取向，另外，管理者还需要创造一种对大集体的归属感，对易流动的知识员工而言，这种认同和归属感是他们保持对组织忠诚的重要方面。

 

管理者必须懂得下放决策权。一般来说，技术决策下放的程度可适当加大，而行政决策与管理决策下放的程度则要适当降低。当你考虑给员工决策权时，应该牢记以下三点：不是一切决策都下放，也不是所有决策都牢牢抓在管理者手里；你放手的决策需要能带来不同之处；你需要帮助员工改进决策。

 

需要注意的是，任何事都有两面性，下放决策权存在着一定风险。这些风险一定要加以防范。