传统的培训体系基于部门或职位需求。如果按部门来确定需求，由于每个部门均有不同类别的岗位，这些岗位的培训需求很可能完全没有共性，这样的的需求分析必定不系统；如果按岗位来确定培训需求，以中型企业为例，岗位往往达几百个，必定由于岗位过多导致成本过高，操作困难。任职资格标准是建立在职位族的基础上的，职位族将错综复杂的职位按性质相同的原则归为有限的几个大类，并进行分级，使得培训体系的建设能够聚焦到特定的方面，能大大提升培训的系统性、针对性、有效性。如下表，公司的近百个岗位可以归入到有限的7大类中：

 

2、职位类纵向分层才能使培训与业务紧密结合——手术刀式的培训

很多公司的业务部门主管常常反映，人力资源部所指定的培训课程往往流于形式，双方就是否去参加培训进行博弈，竟然成了不少公司在人才培养过程中的主要问题。其根本原因在于培训规划与业务脱节，只是简单的从岗位分析、员工素质诊断来建立培训需求体系，培训没能有效帮助到业务部门。殊不知，培训需求来源于业务需求，而业务需求必须基于业务的性质。以采购为例，一般企业的采购通常只有一份职位说明书，实际上，采购工作在性质上至少可以分成操作、执行、战术、战略四个层面，对应采购员到采购专家四层岗位，其职责也必须分成四个层次，才具有可操作性，这四个层次大致可归于采购操作和战略采购两大类工作（如下图所示），基于此得出的培训需求，有如手术刀般精准。因此，只有针对公司岗位建立分层分类的任职资格标准，培训才有可能紧密结合公司业务，有人把基于任职资格管理的培训称为“手术刀式的培训”，表达其精准、有效，是很贴切的

3、任职资格管理使人才培养手段更丰富、有效

建立的职业发展通道和对应的任职资格标准后，实际上也带活了人才培养整盘棋——由于有了任职资格标准和职业通道，员工自己知道该学什么、做什么、往哪里发展，从而可以实现自我学习、自我管理，这可以说是人才培养的最佳手段了；此外，职位按角色分层，使得师徒制成为顺理成章的事；职业发展通道打通了横向、纵向发展，使得轮岗制成为现实；由业务需求产出的一系列培养需求，大部分可以由公司的业务专家提供培训，从而可以产生一大批内部讲师，这种方式显然比采购公共课程更为实用，等等，人才培养手段会更丰富、有效。

4、基于任职资格的系统培训解决方案

因此，只有横向分类，纵向分层，并在此基础上建立任职资格标准，采取灵活多样、有效的培养手段，公司才能建立系统、针对、可操作的人才培养体系，形成成批培养人才的能力。如下图所示。