兼并收购是企业快速成长的途径之一，因为合理有效的兼并收购通常有助于企业优化资产结构、规范管理体制、规避发展障碍、丰富产品线、

优化外部价值网络、拓展成长空间。但兼并收购也是一类复杂的系统工程。国内外的研究表明，企业要想借助兼并收购而快速成长，一般需要关注十个原则性问题。

一般而论，理性的并购分之为四种情况。换言之，企业基于如下四种情况而推动并购，其“始发动机”才是理性的。第一类，旨在增强企业核心能力的并购，其基本理论依据是核心能力竞争论。诸如前几年美国波音公司对麦道公司的并购。第二类，旨在改善企业战略资源掌控状况的并购，其基本依据是战略资源竞争论。诸如以生产“万宝路”著名的美国非·莫公司上世纪60年代起为调整企业业务结构，陆续兼并了一批啤酒、食品、咖啡厂家，现在非烟产品已占到60％左右。日本索尼公司为进入美国电影制片、唱片两行业，1989年出资购买了美国最大的电影制片公司。几乎同时，收购了美国CES唱片公司。这样，在美国市场上，索尼就成为集“录放相机、唱片灌制、影片制作”三位一体的开发生产经营企业。第三类，旨在增强业内分工、各自集中、或丰富产品线的并购，其基本依据是交易费用理论。诸如前些年“一汽”并购柳州特种汽车公司，结果是一汽本部退出特种车辆市场，同时注资柳州特种汽车公司，提升柳州特种汽车公司的研发和产销能力，进而两家作为一个整体，在特种车辆市场中实现了更多的利润。第四类，旨在优化企业外部价值网络，或提升自身在既定价值网络中的地位的并购，其基本依据是价值网络理论。

所谓优化企业既有外部价值网络的并购，即当企业发现自己置身的价值网络效率不高时，通过调整供应商、销售商或客户群，也不能提升网络效率，而通过并购某些企业，将“外部市场交易”转变为“内部管理交易”有可能提升网络效率时，所实施的并购。在不少情况下，随着企业内部条件变化，或者是企业外部供应链或竞争关系的变化，企业外部价值网络的效率就可能降低。这时，企业就需要实施“优化外部价值网络的并购”。以使既有网络更有助于自己为客户创造更多的价值，为自己赢得更多的利润。

所谓提升本企业在既有价值网络中地位的并购，即当企业发现目前自己在既有外部价值网络中的地位较为尴尬，以致抑制了自己为客户创造更多的价值，进而推动的旨在提升自身地位的并购活动。在不少情况下，如果企业发现不能通过调整自己与供应商、销售商的关系而提升自己的地位，不能提升自己为客户创造价值的能力和效率，那么，企业就应实施“旨在提升自身地位的并购活动“。

明确了并购的目的，还需要选择适当的并购对象。这就需要对若干个潜在的并购对象进行分析、比较。一是不同并购对象的市场地位。诸如他们各自现有的市场份额、市场份额成长率。二是不同并购对象的技术能力。诸如现有的研究开发能力、生产技术能力。三是不同并购对象现有的资产与负债（额、比）情况和经营业绩。四是并购不同对象的出资方式的方便性，可能承担的企业社会负担，并购中可能发生的交易成本，并购后改造对方需要的增量投资。五是预期并购后可能的企业财务效益，以及企业能力得以提升和掌控的战略资源增加的收益，甚至是外部价值网络改善的收益。

在这里，特别需要关注的是并购中可能发生的交易成本，即扯皮的代价。诸如搜寻潜在并购对象，以及谈判、签约的“过程成本”；与并购交易有关的“融资成本”；并购后实施资源整合可能发生的“摩擦成本”；并购重组中“安抚”利益相关者的“补偿成本”；不完全信息下可能发生的“额外损失”。尤其是，企业并购是个利益博弈、张扬人性的过程，直接的利益相关者（诸如被并购企业的管理者、职工和债权人等），间接的利益相关者（诸如被并购企业的供应商、客户、所在社区和政府干部管理组织部门等），都可能要求相应的补偿，企业应对此给予高度的关注。

选择并购对象后，还需要设计并选择适当的并购方式，以降低并购的代价。诸如直接出资并购对方资产，或是以自己的股票换取对方的资产，或是以自己的股票换取对方的股票，或是以代替对方承担相应债务而获得对方资产，或是“金融工程”方法可以设计的其他并购方式。例如，2004年12月8日，联想集团以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，其中包括台式机业务和笔记本业务，支付方式包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票。当然，在具体并购活动中，究竟选择那种方式，除了应追求“财务代价最小化、财务收益最大化”外，还应考虑不同并购方式可能产生的其他后果，特别是负面影响。

并购能否真正促进企业成长，固然取决于并购目的是否合理，对象选择与出资方式是否适当，还取决于并购对方后能否实施新的经营战略。“创新是企业兴盛的灵魂”。并购后，合而为一的企业作为一个整体，其所拥有的能力、控制的资源、企业内外利益关系皆会发生变化，企业所置身的市场竞争结构也会发生变化。例如，联想集团收购IBM全球PC业务后，全球PC市场竞争结构就发生了变化，中国PC市场竞争结构的变化会更大一些。这样，联想就需要实施新的经营战略！如果还固守以往的竞争战略，并购就无益于联想集团的成长。类似这样的情况，企业都需要慎重考虑自己“能否设计出并有效实施新的经营战略”。如果回答是否定的，企业就需要慎重考虑“可否开展这样的并购”。

    在我国这样的转轨国家，市场经济的制度建设还不完善，往往是“没有规则就是规则”。这就十分可能导致并购是“利益博弈、张扬人性、甚至是巧取豪夺的过程”。这样，并购中能否确保双方的利益，特别是并购方的利益，往往取决于能否“合法、利己、双赢”的完成并购的操作过程。这就需要资本市场和技术活动中的高手帮助企业完成这一过程。通常，需要会计专家帮助企业完成会计事务；需要财务专家帮助企业处理并购前后的财务事务，需要法律专家提供法律指导、帮助企业处理法律事务；需要税务专家帮助企业处理并购前后的税务问题；需要金融专家帮助企业处理有关金融（特别是银行）事务；需要技术专家帮助企业判断并购后是否需要改造对方企业，以及怎样改造、改造的代价和预期技术收益；甚至还需要人力资源和“公司政治”专家的帮助。如果企业能寻找到高水平的专家作为顾问。就可能顺利地完成并购，并为并购后企业发展奠定较好的基础。否则，就难以顺利完成并购，甚至在并购中蒙受损失，或者是并购后产生一些难以解决的“遗留问题”。

    收购一家企业后，能否经营好这家企业，并使它服务于合而为一的企业经营与发展。“董事会能否做出合理的决策、为企业制定有效的发展蓝图”，这是十分重要的。但是，再好的的决策和规划都是需要人执行的。这时，“执行力”的强弱就起着至关重要的作用。“执行力”的人格化就是经理人。经理人是企业生产经营活动的组织者、是企业运营的“执行官”，也是企业创新活动的推动者。企业的“创新力”、“执行力”都来源于经理人的努力程度。但问题在于，一是经理人是转轨经济中最为稀缺的资源，中国更缺职业经理人。二是我们还没有形成有效的“经理人市场”。这样，一家企业并购另一家企业之后，能否找到“适当的经理人”，往往就是个十分现实的难题。相应，在并购之前，企业就需要认真考虑“能否找到适当的经理人”，派到被并购的企业。而在并购之后，就必须找到适当的经理人，且别无选择。

假若企业能雇用到“适当的经理人”，将他委派到所并购的企业。但如果不能给经理人以适当的激励，这个经理人总有一天会变成“不适当的经理人”。道理很简单，经理人（经营者）与企业所有者是“委托－代理关系”。换言之，经理人受所有者之托，去经营所有者并购的企业。如果激励不到位，经理人无积极性！在监督不到位的情况下，他就可能冒“道德风险”而损害所有者的利益，谋求“似为合理、但不合法”的个人利益。尚且在委托－代理实践中，如果激励不到位，监督往往是“难以触效”的。因此，在并购某个企业前后，并购一方的所有者就需要考虑，“能否找到适当的方式，给派去的经理人以激励”？以及“合而为一的企业内部的利益关系，允许给予派去的经理人以某种方式的激励吗”？

现实恰恰是，一是实践中往往很难设计出有效的“经理人激励方案”。在国内外倍受推崇的股票期权激励制度近几年也受到质疑，因为该制度曾会导致了美国安然公司的经理人集体造假。安然公司的经理人为了使公司在股市上有个好的表现，进而自己得到较高的期权收益，竟然才公司财务数据中大量造假。二是即便为经理人设计出了似乎“既合法、又合理”的激励方案，如要付诸实施，往往又会遭到合而为一企业内部众多人的不满和反对。当然，两个基本的原则值得关注，一是对经理人的激励，要与其所经营企业现金流量的变化挂钩；二是激励的本质途径，应该是给经理人以“企业剩余价值的部分控制权、支配权与索取权”。

   一旦某家企业收购了另一家企业，并且派去了“适当的经理人”，就需要实际地“推动变革的过程”。否则，合而为一就是“貌合实离”，难以有效地实施新的经营战略，难以对两家企业的资源进行统一、整体、有效的整合，并购的实际效果就可能与并购的初衷相悖。对于企业成长而言，这样的并购就毫无意义了。但问题恰恰在于，变革的本质是“调整企业内部的利益关系”，以此激励企业内部各个利益集团的积极性、创造力，由此就可能诱发各种反对的声音和阻挠变革的阻力。为此，企业在并购另一家企业之前，一是要理性地预期并购之后“变革的可能性、变革的阻力、化解阻力的可能性”；二是要提前设想各种“变革的预案、化解阻力的预案”；三是一旦并购了那家企业，就应该坚决的、有效的推动变革。

经理人能否按所有者的要求经营好所并购企业，除与“激励机制”及“能否实际推动变革”有关外，还与是否建立了“经理人与所有者真情互动的委托代理机制”有关。换言之，假设经理人能得到有效的激励，也能实际地推动变革过程，这时建立“经理人与所有者真情互动的委托代理机制”就十分重要了。只有真情互动，才会有经理人与所有者之间信息的对称，才会有工作上的充分沟通。否则，经理人同样有可能自搞一套，屏蔽所有者，形成所谓“内部人控制”。即便经理人原本与所有者是相互信任的，但如果没有真情互动之下的沟通，如果利益也有分歧，那就可能“位置指挥脑袋”的局面，经理人代表的利益主体就可能发生变化，即代表所在企业的经理层和员工利益，而不代表所有者的利益。由此足见形成“真情互动”委托代理机制的重要性。当然，要形成真情互动的代理机制，关键是要在向所并购企业委派经理时，理性地设计委托代理的制度结构和组织结构。

企业文化是指企业员工趋同的意识形态和行为方式，故其决定着企业整体的行动力。“没有文化的企业是没有战斗力的企业”。一家企业并购了另一家企业，固然两家企业在资产上、组织上融为了一体，但在文化上能否融为一体，却是一个难题。这甚至比当年红军收编并改造白军士兵及绿林好汉还要难，因为被收编的白军士兵及绿林好汉也都是受苦人，很容易接受红军“当兵要为穷人打天下”的道理。而一家企业并购另一家企业，被并购企业本身有自己的文化，如果两家的文化本身无大的冲突，融合起来就较为容易。如果有大的冲突，融合起来就难了。近几年一些企业并购其他企业之后，屡屡发生文化冲突即是佐证。基此，一家企业并购另一家企业之前，一定要关注二者文化上融合的可能性及其难度。而一旦完成了资产上的并购，就应同时关注组织融合和文化融合问题。

前述十个原则，既是企业并购决策时必须注意的，能对这些问题做出肯定的回答，才可决定并购，否则，则不宜并购。同时，在实际并购过程的每一个阶段，也应注意相应问题。这样并购才可能产生理想的效果，才能使并购真正助推企业成长。