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宁向东: 学术无能不是企业无为的借口
关于竞争力的含义和性质研究，起始于上个世纪的50年代，但长期处于停滞不前的状态。导致这种情况的主要原因是在现实操作中很难界定并把握竞争力或核心竞争能力的含义。在经过20年的发展与成长之后，我国企业已经不能再通过简单地把握机会来经营业务，并获得竞争优势，它们必须要注意培养独特的资源和能力，在企业内外部培养和整合那些有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源，然后通过独特的组织和运行规则激发这些资源内部所蕴涵的潜能，来获得持续竞争力。
在作者跟踪研究的一些企业里面，比较成功的组织形式还是事业部制，并且事业部的规模还不能太大，矩阵式的组织不是因为利益冲突、就是因为协调效率过低而无法在企业有效存在。在个别企业里面，一项有益的做法甚至无法在企业内部首先得到有效的传播，而首先被竞争对手学习。
在一批中国企业逐渐做大做强的过程中，如何保持企业的持续竞争力，如何让中国的大型企业尽快成为在国际市场上有影响力的企业，是引人关注的问题。这是因为，我们固然有一些稳定发展的、竞争力蓄积速度较快的企业，但也有很多企业虽然在一段时间里面光彩照人，却不能持续地取得成长。甚至，一些企业在海外并购之后，不仅不能取得预想的结果，反而大大影响了国内业务的正常发展。那么，培育持续竞争力的奥秘是什么？中国企业在今后的征程中该如何有意识地打造这种影响企业长期命运的竞争力量呢？即使是现在，依然没有一种可供直接应用的方法，能够准确地判断企业的竞争力水平，并为企业的进一步发展提供有关竞争力储备的客观建议所谓竞争力，实际上是指企业所具有的一种能力，这种能力可以在一段时间内排除竞争对手的干扰，以便获得一定程度的市场垄断势力，实现超额利润。而持续竞争力，则是企业可能在较长时间里阻断竞争对手跟随、并获得持续性超额利润的能力。显然，相对于短时间的竞争优势而言，持续竞争力在本质上就是一种基于构建进入壁垒、确保竞争优势的能力。它可以在比较长的时期里领先于竞争对手，防止竞争对手模仿，防止来自于价格的恶性竞争，保证企业获得长期稳定的收益。
关于竞争力的含义和性质研究，起始于上个世纪的50年代，但长期处于停滞不前的状态。导致这种情况的主要原因是在现实操作中很难界定并把握竞争力或核心竞争能力的含义。即使是现在，依然没有一种可供直接应用的方法，能够准确地判断企业的竞争力水平，并为企业的进一步发展提供有关竞争力储备的客观建议。然而，学术研究的这种无能状况，并不能成为企业无所作为的借口，更何况中国企业现在已经到了必须要从竞争力的养成和强化的角度来思考战略问题的时候。具体来说，在经过20年的发展与成长之后，我国企业已经不能再通过简单地把握机会来经营业务，并获得竞争优势，它们必须要注意培养独特的资源和能力，在企业内外部培养和整合那些有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源，然后通过独特的组织和运行规则激发这些资源内部所蕴涵的潜能，来获得持续竞争力。所以，我们必须要建立相应的思考问题的框架，理性地指导有关的工作。
我认为，我们可以从以下三个层次来看待企业的竞争力问题。（1）基于特定产品或服务的竞争力。这种竞争优势可能来自于特定产品的质量、功能，也可能来自于它的售后服务支持。但这种竞争优势是表面的，也是最脆弱的，如果企业没有更深层次的能力支持，这种产品和服务优势就并不持久。（2）基于特定资源内容的竞争力。在企业开发某些产品和服务的过程中，它都有特定的制度安排和资源使用，同时也往往基于特定的技术组织和研发路径。于是，这些资源就都蕴涵了一定的能力。甚至企业在推出其独特的产品和服务的过程中也形成了比较鲜明的品牌，这形成了一种开发过程后的资源。所有这些资源都蕴涵了一定的竞争能力，这是第二个层面的竞争力。
基干这种竞争力，企业可以比前面的情况走得更远，但这仍然不是最高境界的竞争力。（3）在我看来，所谓最高境界的“持续竞争力”，就是一个企业内部是否存在通过领导者和有效的制度与程序对上述事前、事后资源进行“先知般”整合的能力。简言之，这是一种组织能力，、是企业最为核心和宝贵的能力。企业只有具备这样的竞争力，才能不断有意识地组合或充实构成核心竞争力的资源，使得企业的技术内容和品牌内容能够不断与时俱进，通过不断强化的壁垒获得持续不断的竞争优势。
企业的能力竞争涵盖从视野、组织、制度到文化的所有方面由于企业的竞争能力空间一定与它的成长路径有关，所以，了解中国企业的持续竞争力问题就必须仔细斟酌中国企业在过去30年来的发展历程。我们不妨将这个历程分为四个阶段。当然，这四个阶段可能是彼此交叉的。
（一）进口产品在国内市场的替代阶段。
在上个世纪80年代初期，从全局来看，我们并没有多少可以和进口货相提并论的国内制造的合格商品。所以，这个阶段各个企业所努力达到的目标都是在引进生产线的基础上制造出与国外产品相媲美的产品。通常，企业在内部管理上更注重全员的质量意识，同时，强化生产过程的组织纪律，进而保证降低次品率，逐渐提升产品的档次，向市场提供在功能上对国外产品高度替代的制成品。应该看到，企业一旦能够生产出质量合格的产品，由于是本土生产，它就具有了成本的优势。这种优势会体现在产品的低价格方面。于是，接下来企业需要做的就是在消费者中建立信任关系，使得消费者能够在低价格和消费风险承担的权衡上将天平偏向价格方面，进而使用这种国产产品。
由于制造环节的壁垒并不是很高，所以，这一阶段很快就无一例外地包括了价格竞争的内容。为了能够持续降低成本，企业内部的变革会从制造环节逐渐扩展到销售渠道的整理和采购环节的整理。当然，提高企业内部各个方面资源使用效率和资金周转速度，也有降低成本的作用。低成本必然引致价格竞争，但这并不能长久维系竞争优势。然而，经过上述这样一番操作，成功企业在内部组织结构和制度建设方面却会上升到另外一个层面。
（二）企业的服务竞争阶段。
这是企业向价值链后段的延伸阶段。前面讲到，在进入壁垒比较低的情况下，因为产品差异化不大，价格竞争是主要的竞争手段。在这样的环境中，企业只有提供比较好的售后服务，才能有效地形成差异化的效果，增加收入。应该认识到，服务竞争对于企业的能力要求远远高于前一个阶段。这是因为，服务所涉及的对象是人，是软的内容，而不是像制造环节，对象是无生命的产品。所以，企业要减少服务的成本，增加服务的标准化，确实是一个挑战性的工作。
服务的主体是企业的成员，大规模的服务体系一定包括了不同类型的员工。他们甚至可能来自于不同的文化、不同的国家。此外，一部分企业是自建营销渠道和自建服务体系，一部分企业是选择代理商的方式。同样复杂的是，接受服务的对象有不同的要求、不同的习惯、不同的交流方式和不同的满意度标准。所以，在服务竞争阶段仍然能够保持足够的竞争优势，是相当困难的。相当数量的中国企业目前就是被阻挡在这个门槛前。由于企业已经是大规模制造，并且在制造竞争的过程中已经因低价格而变得利润稀薄，于是，不能建立与大规模制造同样规模的有效服务体系，就很难建立最简单的差异化优势。
（三）企业的产品差异化竞争阶段。
这是指企业向价值链前端的延伸阶段。一个企业只有将能力延伸到技术、设计等环节，它才能对产品的核心内涵有深刻的理解，也只有这样才能从根本上把握产品发展的趋势。当然，这也要依赖对于消费者需求的深刻理解。从这个意义上说，前一个阶段中所建立的有效的服务体系将有助于把握消费者的动向和了解他们的内在需要。我们很难想象一个没有很好市场服务的大规模制造企业可以针对差异化的客户，并提供行之有效的产品。
了解了客户的差异化需求，有意识地制造细分市场，并为特定客户设计产品，这需要一种从头到尾的新型企业组织，这也要求企业的管理制度和工作程序出现前所未有的根本变化。从国际经验来看，一个企业要走向海外并在国际市场上立足，成为一个有效率的跨国公司，往往首先是在国内市场练就一套应对复杂市场环境的能力。中国目前的很多制造企业都没有进入到这个竞争阶段，或者说只是处于这个阶段的早期。
（四）企业从个别产品制造和行销变成一个有明确使命的企业，同时竞争也完全走向全方位的能力竞争阶段。
应该认识到，企业在参与竞争的早期，可以是一招鲜的策略，可以满足于有几款比较好的产品，或者有比较令人满意的服务。但是，随着竞争的深化，企业所遭遇的都是规模够大、年头够长、能力够强的企业，企业需要在领袖、文化、行销、设计、研发、制造等层面上展开全面竞争。在这个过程中，任何一个环节都不能输，也输不起。所以，在这个阶段，企业需要全面建立能力竞争的框架，涵盖从视野、组织、制度到文化的所有方面。
一个有远见、有战略眼光、有独特魅力的领导人，是企业成功的关键从上面所描述的中国企业的竞争力养成过程看，中国现阶段的多数企业包括一些所谓的领袖企业，都处于竞争力发育的早期阶段。更加严格地说，都可能会缺少持续的竞争力。导致这种情况出现的因素很多，有时间的原因。毕竟，我们的企业真正进入残酷的市场竞争环境，时间还只有20年左右。并且，我们的企业在得到国家科学研究体系以及其他配套体系的支持方面，是相对弱的。但我们也要注意，从企业的角度看也有值得自己深刻反思的因素。
首先，我们还缺少一批真正具有战略视野的企业家。中国的古话叫做：兵熊熊一个，将熊熊一窝。我曾经研究过一些国外成功企业的发展历程，一个高度有远见、有战略眼光、有独特魅力的领导人，是企业成功的关键原因。改革开放以来，中国一批企业家凭借他们的智慧和勤奋，取得了很大的成绩。但他们对如何应对新的竞争局面，如何在低毛利的状态下逐步创建并有效管理一个正规的国际级企业缺乏经验。后进其实并不可怕，怕就怕这些企业家中的一些人对此缺乏清醒的认识，视野有限却刚愎自用，这将会使企业走不小的弯路。
其次，我们目前的企业组织还比较多地停留在利益导向而不是合作导向上，很多企业的内部管理还是处于人治和山头的状态。这些都导致企业的内部格局还较大程度地停留在产品竞争阶段或服务竞争阶段，无法形成一种全员有效合作的能力竞争格局。在我自己跟踪研究的一些企业里面，比较成功的组织形式还是事业部制，并且事业部的规模还不能太大，矩阵式的组织不是因为利益冲突、就是因为协调效率过低而无法在企业有效存在。在个别企业里面，一项有益的做法甚至无法在企业内部首先得到有效的传播，而首先被竞争对手学习。
第三，企业的竞争视野普遍短期化，在研发方面缺乏积极并持续的投入。这一方面固然有财力不足的原因，另外一方面，也由于企业往往有明显的畏难情绪，以及不愿意进行艰苦的长期投入。诚然，中国企业与国外先进企业相比差距非常大，但如果没有追赶的决心和勇气，就更没有可能追赶成功。
第四，缺乏对于市场和客户以及雇员特征方面在细节上的把握，很多企业变革工作在操作节奏上都不恰当或不合逻辑。在一些进行海外并购的企业中，企业无法进行有效的跨文化管理，同时，对于海外客户的真实需要缺乏必要的认知。
当然，我们还可以列举出更多的因素，但以上这几个方面的内容因表现突出，值得我们格外重视和注意。用机制或制度去留意并积累有竞争优势的能力，并使之有效延伸我认为，中国企业未来的发展之路应该是从单一的“低成本优势”逐渐向“低成本优势衔接差异化优势”过渡。最初的差异化应该是外观设计的差异化，接着是外围功能的差异化，最后是基于核心技术的功能差异化。每一个企业都应该在这样的发展过程中注意积累能力，并能够在企业内部扩展这些能力，为即将到来的、能力的全面竞争时代积聚条件。
其实，企业的能力就酝酿在全员的活动过程当中。我个人将之称为“环境决定行动，行动蕴涵能力”。首先，企业要在特定的环境下确定自己的商业模式，为利润、收益和现金轮的有效转动而努力。这就是“环境决定行动”。其次，在企业的各种竞争行动中，一部分有竞争优势的行动本身就培养了能力，蓄积了能力。但这时能力的载体可能并不是企业长期可以拥有的资源，这就需要一个机制或制度去留意并积累这种作为组织要件的能力，并使之可以有效延伸。当然，由于能力往往储备在一定的资源当中，企业可以通过购买海内外资源的形式来获得这个能力，但这并不一定能够保证实现预定的目标。中国企业必须学会在运用所购买的资源的行动中真正接受并内化这些能力，才能真正使这种能力活化起来，从而得以与企业的其他行动相整合，有效地支撑持续的竞争。
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