中国企业还站在第一台阶
　　哈佛的迈克尔·波特教授在对现在的中国经济做评价的时候，讲过一个重要的观点，他说中国人比较在意的是规模、增长，从来不考虑资本成本(机会成本)。资本成本是“跑长跑”的概念，只有在长时间里，持续赚回你应该赚回的钱，你才有进一步跑步的资格。相反，我们在拼命降成本，拼命追规模的情况下发展，是以跑短跑的速度来发展，注定是跑不长的。
　　中国的企业为什么抗打击能力比较弱？企业这三十年的发展史里，如果把它画条线，它还停留在初级的状态。
　　海尔最开始做冰箱，包括张瑞敏砸冰箱，说到底做了一个很简单的事儿，就是生产出了产品质量与国外差不多，但价格低很多的产品，这是企业提供产品的第一步。再往后做的话，就要在提供质量靠谱、成本比较低的商品之外，功能要更贴近所服务的客户和人群。至于能形成技术、功能全面差异化，形成一个品牌，是需要第三个台阶、第四个台阶的事。
　　中国现在很多企业仍处于第一台阶和第二台阶，与1980年代的海尔水平没有什么差别。中国人手里拿的很多手机可能是中国制造的，但很多品牌是诺基亚、摩托罗拉、三星，我把它表述为“沙滩上的城堡”，一个机型定位之后，中国的企业通过加工能力，在沙滩上垒出一个堡垒，一个大浪冲过来，把堡垒冲掉之后，我们又继续在沙滩上垒。
　　这样就导致了中国的企业由于没有自己独特的东西，完全靠做一些简单的加工制造来赢得市场，一旦风险来了，没有任何抵抗能力。
　　这种情况，我们可以借鉴一下日本企业的经验。虽然日本经济在低谷里走了很久，至今都没出来，但日本的技术创新和产品质量还是很高的。日本最著名的家电企业索尼发生了很大变化，无论从产品结构到领导结构以及产品体系都已经不是过去的索尼了，CEO是个美国人，索尼转型成娱乐公司，在娱乐行业里有非常多的盈利。中国企业做了三十年，比如著名的企业长虹、海信、海尔，与索尼的差距依然很大。
　　企业管理“四重门”
　　当企业碰到这样的情况，应该做什么样的反思？这种反思可以从多个视角进行，中国企业领导人的素质够不够，这拨人能力够不够，还能把企业带多远？实际上我们应该让一些企业死掉，不能把企业带得更远的企业家，我们不如干脆让他出局，好好反思。
　　首先，中国领导人迷恋“意识”，一种是关系意识，一种是投机意识。我们做学问和做企业一样，要付出很多辛苦。但现在很多企业家还把关系和投机看作企业制胜的重要因素，这两点如果不改变，中国企业的领导阶层可能会有问题。
　　我认为这次经济危机之后，一批企业家会崛起，过去带着更多投机色彩，用资本家的方式做企业家的，将会出局。而且企业家将不会是你现在见到的这波企业家的样子，他们可能会有更好的前瞻性，对国际上的情况更熟悉，做事情更加从容淡定，受教育更加良好，对管理看得更为清楚，他们是以更多的跨国公司为对手。
　　第二，国外的管理是靠制度运作，而我国的管理是靠战役运作。国外很多公司看上去官僚主义很厉害，运作很慢，反应速度也很慢。中国很多企业反应很快，给领导打一个电话，几分钟就把事情给解决了。我们因此会沾沾自喜，但实际上没有看到老外玩的是什么。一家公司不是赢一场战役的胜与败，而是看100场战役的获胜概率。如果以100场战役为标准，那么企业组织架构、运作方式、管理方式会完全不一样。改革开放三十年，在企业管理上，我建议企业做小学生，再学三十年，真的差异蛮大的。
　　第三是创新方面，中国真正拥有的核心技术是很有限的。中国是劳动力多但技术水平比较低的国家，这种情况下，靠服务来增加附加值，既是一条可行的路，也是一条扬长避短的路。
　　但坦率地讲，我们的服务意识非常差。举一个简单的例子，坐飞机旅行，飞机有经济舱、公务舱、头等舱，中国有机票管制，机票差距没有让企业自己决定，倍数还很低。如果把经济舱打半折，头等舱是标准票价的一倍半，那么头等舱和经济舱的倍数差距只有三倍。
　　国际上航空公司头等舱和经济舱的倍数将近十倍，差距不在它的硬件，更多是在软件(服务)上，而我们没有办法靠自己的服务设计、产品设计挣到这个差价。所以，大家坐我们国内航空公司的飞机，头等舱可能也就150%的票价，坐国外的就贵很多。例如新加坡航空公司，整个从客舱座椅开始就不一样，服务也有差异。硬件再加软的服务附加值，使它可以收很高的票价。在它整个价值链的环节里，很多人供应服务，所以它并没有希望获取暴利，反而更多人分享这个服务增值的环节，最后结果不是一个公司，一个人富了，而是更多的人因为服务获得了收益。但这方面我们是弱项。
　　第四是品牌方面，我认为中国企业到现在为止品牌建设不太灵，包括刚刚打到国际上的著名品牌。中国有一个著名的品牌青岛啤酒(25.00,0.48,1.96%)，现在到青岛看啤酒瓶的颜色、啤酒瓶的形状是怎样的，在商店货柜上根本分不清。但如果看喜力的绿色，百威的褐色，不用看品牌，一看瓶子就大概知道是什么牌子了。这就是差距，这是企业要反思的。