2006年，迈瑞医疗、国人通讯、宇龙、金智科技等高科技企业，纷纷在海外和国内成功上市。

“这些都是世捷咨询的老客户，”世捷企业管理咨询公司总经理胡红卫对此颇为欣慰，“帮助客户实现以组织成长推动业务成长，是世捷的终极目标。”



在低调中成长
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1999年，原华为公司管理副总裁胡红卫联合一批企业高级主管和资深管理顾问联合创立了世捷咨询，“当时，尽管国外知名管理咨询公司已经在国内扎根，但缺乏高校庞大资源支持的深圳，尽管拥有大批的成长型企业，却几乎没有知名的人力资源管理咨询机构。”胡红卫瞄准了深圳的高科技及新兴行业的成长型民营企业、大中型国有企业这个市场。

在外界看来，无论是世捷还是胡红卫本人，都极其的低调，这与世捷公司一直秉承的“实务、实干、实效”原则密切相关。在这一思路下，世捷埋头精心打造自己的优势，“过去10年，我们致力于发掘国外知名管理咨询公司不重视的市场机会，积累自己的实力与潜力。现在，我们在项目投标中经常会碰到国外知名的咨询公司。”胡红卫这样总结过去10年的发展。

胡红卫将世捷过去10年来的积淀总结为四个方面，一是系统性，在设计管理系统时，从理念、策略、结构、流程/制度、人力资源等五个要素进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免出现“头痛医头，脚痛医脚”的现象和设计孤立、片面的解决方案；二是实操性，世捷顾问熟悉企业运作实务，包括生产、研发、市场、销售、采购等，能为企业提供实操性、针对性的建议；三是业务导向，基于企业战略和文化，在方案设计和实施中与企业业务紧密结合，通过“推动企业组织成长”来实现“推动业务成长”；四是客户化，关注客户的行业特点、战略和价值观、关注客户的实施环境，注重通过变革管理促进项目实施、在盈利压力和客户满意度面前，选择客户满意，而不惜更多、更长时间的有效投入。

世捷的务实风格，在2006年获得了丰实的回报。“在过去的2006年，世捷已经大大拓宽了咨询服务的行业领域，其中不少新客户多为行业领先者或隐形冠军。”胡红卫说，“与老客户的第4次合作，在2006年也不是什么新闻。”


服务到位最重要

世捷在成立之初，将目标锁定在国内成长型的民营企业，避开了与国外知名人力资源管理咨询公司的正面交锋。胡红卫认为，国内咨询公司扮演着民营企业外脑和管理改善推进器的角色。“我们看好国内的民营企业，尤其是那些成长型企业，他们的飞速发展极其需要精通国内企业管理的咨询服务，这为本土咨询公司提供了发展的机遇和生存空间。”

10年的发展，特别是长期与成长型的民营企业打交道，世捷对客户服务的理解非常深刻。

由于国内企业对HR管理咨询的认知度并不是非常高，在购买咨询时，往往抱着过大或不切实际的期望。但事实上，HR体系能解决部分HR问题，但不可能解决所有的HR问题。“碰到这种情况，就需要学会甄别企业购买咨询的动机和期望，如果企业的期望过大，我们会不断影响客户，并对客户期望进行适当管理，这个不仅仅在项目开始的时候，而且贯穿整个项目之中。如果客户的期望不能改变，我们会选择放弃，或者等到客户在咨询认识上成熟时再介入。”胡红卫说。

而咨询项目的失败，也有部分原因在于企业没能真正转变观念和思想。企业在咨询过程中，实际上就是一个适时转变观念、统一思想和认识的过程。管理咨询公司在开始与客户接触时，就要不断影响客户，阐明咨询的无形价值之一就是转变观念和思想。“从这个角度说，与客户的深度沟通非常重要，”胡红卫说，“要通过调研诊断报告的讲解、战略研讨会等形式引起企业管理层对企业存在的主要问题的认识，总结过去成功经验和失败教训，提炼企业的使命、愿景、核心价值观和管理原则，真正做到统一思想和认识。”

第三，企业在咨询过程中并未真正掌握HR相关方法和技术。胡红卫认为，在咨询项目中，解决方案固然重要，但企业相关人员，如HR专业人员，尤其是业务部门管理层，能否掌握HR方法和技巧，并把这些方法运用到实际的管理实践中，关系到HR体系能否真正运行的成败。“我们在项目运作过程中，通过方法论培训、解决方案研讨（会）、项目实施培训，向客户转移咨询方法和技术，世捷一贯强调的咨询思想是‘授之以渔’，帮助客户解决问题是重中之重。”

第四，项目实施过程中缺少认真分析项目风险和应对措施，造成项目实施夭折。世捷采取的办法是，要求客户在方案实施前，共同制定详细的方案实施措施和计划，并对相关人员进行实施培训；要求企业高层组建项目实施推动小组，由企业高层担任组长，同时把业务部门主要负责人和在企业里有影响力的人员纳入实施小组，解决了企业最高层“蜻蜓点水”式参与的不足，使方案不只HR部门参与，上至高管，下至业务部门负责人都参与的局面，使咨询方案得以顺利贯彻实施。

最后，胡红卫说，咨询项目实施过程缺乏配套的奖惩和激励措施，也有可能导致项目实施的失败。“这就要求咨询顾问要了解和熟悉客户的制度与文化，真正站在客户的角度去考虑各种可能性。比如建议客户在项目实施过程中建立奖惩和激励措施，并对项目实施有贡献和帮助的人员进行奖励和晋升等。”

服务到位，是HR管理咨询公司生存发展的第二要诀。
没有终点的加速跑

现在，世捷已经开始参与大型项目的竞标，并已经走出华南地区，向上海、北京等地拓展业务，开始了其“没有终点的加速跑”。这对一个仅有10年历史且缺乏重大资金支持的咨询公司来说，并不是一个容易的事情。

“世捷的发展就如同一个跨栏跑，已经越过了起跑过程中的诸多障碍，进入了加速跑的过程。”胡红卫形容说，之所以没有终点，是因为，无论是自身的实力与发展，还是与国外知名HR咨询机构相比，国内管理咨询公司都还只是一个婴儿，要走的路，还很长。

胡红卫认为，国内管理咨询公司要真正与国外品牌同台竞技，至少需要做好五件事：一是不断做好自己的品牌，不断扩大市场的影响；二是本着与国内民营企业共同成长的理念，真正做到双赢；三是建立良好的用人和激励机制，吸引和留住优秀顾问；四是潜心、耐心积累成功案例，做好知识管理工作；五是向国外咨询学习，学习他们的长处。“进一步提高企业对咨询的价值认知度、避开与低价策略的咨询公司的竞争是世捷在下一步发展中必须深度思考的问题。”胡红卫这样解释。

胡红卫坦承，加速跑是需要用实力来说话的，“世捷亟需完善系统方法论和知识体系，同时吸收国内外先进的管理理论，并不断总结提炼；其次，要加快吸引优秀人才加盟。从这个意义上说，世捷的路子还很长。”