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企业文化布道
企业文化是企业员工的精神动力。一位心理学家这样说:“人在无激励状态下只能发挥自身能力的10%~30%;在物质激励状态下能发挥自身能力的50%~80%;在得到适当精神激励的状态下,能将自己的能力发挥80%~100%。物质激励到一定程度,就会出现边际递减现象;而来自精神的激励,则会更持久,更强大。”
企业文化正是通过企业精神、价值观、愿景、目标、行为规范来塑造员工,从精神层面激励员工。
张瑞敏在海尔充当的角色,他认为“第一是设计师,在企业发展中如何使组织结构适应企业发展;第二是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来”。
建设企业文化的过程,就是企业发现自身问题、解决自身问题的过程。过程是结果的因,结果是过程的果,没有好的过程,就不可能有好的结果。要让企业文化落地,可以有以下的步骤:
一、增强危机意识
要做一个伟大的企业,我们对待成就永远就要战战兢兢,如履薄冰。
——张瑞敏
比尔?盖茨说:“微软离破产永远只有18个月。”华为自然赶不上微软,所以任正非说:“华为离破产永远只有3个月。”如果你的公司既赶不上微软,又赶不上华为,那离破产又有多久呢?
平庸的公司歌舞升平,优秀的公司强调危机。危才思变,危才愿意改变。要让企业文化落地,首先就要大力强化危机意识。
那危机感与企业愿景不是矛盾吗?
管理学中有个斯托克代尔悖论:对前途充满信心,但又直面现实的残酷。这正是那些从优秀奋进到卓越的企业的精神信念。
另外,企业在逆境中要多谈愿景,在顺境中则要强调危机。
二、 重点突出
凡是复杂的东西,都是很难执行的。企业文化建设要先解决最重要、最紧迫的问题。如果一个领导人说:“今年企业有十大重点工作……”那表明他自己都分不清楚重点何在。
企业文化是一个系统,这个系统的形成需要一个长期的过程,不能奢望一次性地全方位展开,这样是不会有任何成效的。企业要找出阻碍企业发展的最大问题,坚决打攻坚战。
企业文化的落地不在于定了多少制度,要推行多少冠冕堂皇的措施,如果每年能狠抓一两个问题,落实一两个问题,那么几年后,企业必定会有大变。
张瑞敏刚到海尔时,不就是从员工在工厂随地大小便抓起的吗?建立企业文化不是一蹴而就的,它需要一个不断积累和发展的过程。
联想的企业文化就经历了多个阶段:
1994~1995年,为了生存,联想更多地强调员工对任务负责,“只讲功劳不讲苦劳”,要不断地创造新的业务记录,“把5%的希望变成100%的现实”,这种目标导向清楚地显示,在公司里做事远远大于做人;
1996~1998年,联想由“求生存”的文化转移到“求发展、求规模、求效益”上来,为了做到更好地把握与控制,急需强调内部管理的规范性,要对目标负责,于是强调“严格文化”;
1999~2000年,企业规模更大了,需要理解和信任,需要增强企业亲和力、向心力和凝聚力,此时,员工个人的追求开始转向更深层次的人生价值、社会尊重和满足精神上来,于是联想提出了“以人为本、客户至上”的“亲情文化”——平等、信任、欣赏、亲情。此时,联想对做人的要求显然已经超越任何时期。
三、 寻找切入点(引爆点)
人观念的改变是一个缓慢的渐进过程,还是一种突变?
哲学不是说事物的变化是由量变到质变吗?那人观念的改变当然是缓慢的、渐进的。
如果你也抱有这种观念,我相信你的改变是很困难的。
我曾经抽烟很凶,就想戒烟。当时我想要慢慢戒,今天少抽5支,明天少抽10支,逐渐地戒下来。但戒了两个月后,我的烟反而越抽越多了。
一次去医院,医生给我拍片后,问我:“你想活多久?”我心想这不是废话嘛,我当然是能活多久活多久。医生接着说:“你的肺已经黑了,你不马上戒烟,活不过40岁。”我一听吓坏了,决定即刻戒烟。这样我的烟就戒下来了。
人身体上的改变是缓慢的、渐进的,但人观念的改变就在一瞬间。
所以企业要改变员工的观念,就一定要寻找一个切入点,抓住一件典型、突出的事件大做文章,作为改变员工观念的引爆点。
张瑞敏为了在企业中推行质量文化,他的切入点是将企业生产的不合格冰箱陈列出来,让每个生产的员工自己来砸。当时,员工都含着眼泪砸烂了自己生产的冰箱。张瑞敏再适时提出了“有缺陷的产品就是废品”的理念,从此质量意识也就深入到了员工的心中。
华为为了树立领导干部能上能下的企业文化,就是以市场部领导的一封集体辞职信作为引爆点,提出了“烧不死的是凤凰”的理念,灌输了新的领导意识。
企业文化的落实需要找到一个切入点、引爆点,这样才能产生一种震撼性的效果,深入人们的内心。
四、 领导做表率
当领导人和当淑女其实没什么两样。如果你老要提醒别人你是,就证明你根本不是!
——玛格丽特?撒切尔
上司就是文化。没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么。
领导人重视什么,部属就会注意什么;领导人喜欢用什么样的人,企业就会展现出什么样的做事风格。企业文化的落地,领导做表率是一个关键。
五、 反复地教化
广告学认为:不断重复同样的信息是让信息传达到位的关键。
习惯是频率养成的,是日积月累的结果。当公司的价值观和原则确立之后,关键是要通过行动和决策将它真正落实到日常工作中去。
文化是文治和教化。要让企业文化有效地落地,就要不断地教化,要像毛主席语录那样年年讲、月月讲、天天讲,要利用培训、会议、员工讨论、标语口号、企业歌、企业刊物、电子邮箱等多种手段宣传企业文化;要通过讲述公司的历史、传奇和故事,来传承企业文化;要宣扬“英雄事迹”,树立公司典范,因为榜样的力量是巨大的。
其实通过讲述企业故事来传承企业文化,是非常有效的方法。
想像一下张瑞敏砸冰箱的故事为海尔创造了多少价值?
记者写文章都喜欢有传奇色彩,张瑞敏一个砸冰箱的故事,令得人们四处传播,可以说几乎每个人都知道。通过这个故事,大家还在潜意识中认可了海尔产品的质量。这是海尔花几十亿元广告费都达不到的效果。据说写这个故事的记者,被破格提拔为《青岛日报》的副总编。因为青岛市领导认为,他对青岛的经济建设作出了巨大的贡献。
其实这样的故事,企业是完全可以编撰的,谁分得出真假?
企业要善于通过企业故事来传承企业文化。因为故事易懂易记,听一遍就能印象深刻,更特别适于向新员工灌输企业精神。
很多著名的企业都注意收集企业故事,企业家的创业史、创业精神,企业家的工作态度、服务意识以及优秀员工的故事等,都是企业故事的收集对象。沃尔玛就有很多关于老山姆创业、学习及服务的故事,而且这些故事还写进了沃尔玛的培训教材。
耐克公司也经常讲一个故事,耐克的老板比尔?鲍曼曾经往太太的华夫饼干模具里灌橡胶做鞋。其实耐克在讲这个故事的时候,正是在说耐克的创新精神。
六、 强制
如果你真想强调什么,那就培养习惯来解决它,如果你不能做得最好,那就让做得最好的人去做。
——戴尔
先进和落后、野蛮和文明都可以通过强制推行。
松下有句名言:“如果你犯了一个诚实的错误,公司非常宽大,把错误当作训练费用,从中学习。但是你如果违反公司的基本原则,就会受到严重的处罚——解雇。”
强迫成习惯,习惯成自然。不断强迫人们用某种方式做事,开始他会觉得不舒服,会有抵触,但时间长了就会变成习惯,成为了习惯后,再做起来也就自然了。
制度硬,文化软。没有制度的保障,文化是空泛的;没有文化的教化,制度就只是强迫。所以企业要软硬兼施。
七、 与利益挂钩
表扬和奖励是对出色表现的承认,它会促使希望看到的行为重复出现。
如果一个人做得最好,那就让他拿最好的回报;如果他拿到了最好的回报,那他就会培养成习惯。
要落实企业文化,企业不仅要采取强制的手段,还要与利益挂钩,奖惩分明。做得好的,就要奖励、提拔,不好的就要惩罚。
企业要让执行企业文化者得到利益,背离者无利益。
八、检查
传统管理的“X理论”认为人性都是懒惰的,所以管理上无非是要做到:⑴责任到人;⑵责、权、利挂钩;⑶检查、考核、奖惩。
这种管理方式只是将人当工具,而现代的企业文化管理,则更多的是非颠倒要调动人的积极主动性,发挥人的主观能动性,将人真正地视为“人”。
但企业文化管理也不能无视人性的弱点。
如果一件事让人人都负上责任,那实际上等于无人负责。就像中国古老的故事:三个和尚没水喝。
人们不会做你期望的,只会做你监督和检查的。
老山姆说:“你必须让人有责任感,你必须信任他们,然后你还必须对他们进行检查。”沃尔玛的其他人将老山姆的“走动式”管理风格称为“让你筋疲力尽的管理”和“仔细检查式的管理”。
郭士纳说:“如果你强调什么,你就检查什么,你不检查就等于你不重视。”
检查就是强化,而强化可以巩固行为并增加重复的可能性。
九、仪式
我们入党有仪式,结婚有仪式,为什么要仪式?因为仪式使事情显得严肃而庄重。
企业需要一些庄严的仪式。新员工加入企业要宣誓,因为这不仅是找到了一个职业饭碗,还是加入了一个团队,加入了一个共同的目标。
企业的庆典要有隆重的仪式,一个目标的达成,一个工程的完成都需要有欢庆的仪式。仪式正是增强凝聚力,宣扬企业文化的有效方法。
但仪式一定要庄重、严肃,不庄重的仪式,搞还不如不搞。
松下公司就有很多仪式。松下公司成立的那一天被定为企业的创业纪念日,每到这一天企业要举行隆重的仪式纪念,让大家重温企业的创业精神,以焕发斗志。
松下公司还隆重举行新产品的出厂仪式。
松下认为,当某个集团完成一项重大任务的时候,集团成员都会兴奋不已,因为从中他们能感受到自身存在的价值,而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机。所以每年正月,松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一天,职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点,作为公司领导人的松下幸之助,常常即兴挥毫书写清晰而明快的文告,如:“新年伊始举行隆重而意义深远的庆祝活动,是本年度我们事业蒸蒸日上兴旺发达的象征。”在松下向全体员工发表热情的演讲后,员工分乘各自分派的卡车,满载着新出厂的产品,分赴各地有交易关系的商店。商店热情地欢迎和接收公司新产品,公司员工拱手祝愿该店繁荣。最后,员工返回公司,举杯庆祝新产品出厂活动的结束。
松下相信,这样的活动有利于发扬松下精神,统一员工的意志和步伐。
结束语
才能并不是成果,一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益。企业文化并不是靠一个天才的创意、闪光的灵感就能完成的工作,它需要像《龟兔赛跑》的童话中描述的一样,要脚踏实地、一步一个脚印,才能率先到达目的地。
就像德鲁克的名言:“管理得好的企业,总是单调乏味,没有任何激动人心的事件发生。”这并不是说企业不需要激情,而是要将激情和灵感的创意转化为企业的正常机制和文化,使一切源于规范。
有一个家喻户晓的故事:岳母刺字。岳母刺了四个大字“精忠报国”,这四个字成了岳飞一生的写照,影响了岳飞一生,也成就了岳飞一生。
岳母的这四个字刺在了岳飞的背上。但她为什么不刺在别的地方呢?要知道,刺在背上岳飞一辈子也不能真正看到。
有人幽默地回答:“当然要刺在背上,原因很简单,这些字并不是给岳飞自己看的。岳飞打仗时,情绪振奋,衣服一脱,士兵一看,要精忠报国,这一下士气全上来了。所以,岳飞总打胜仗。”
这毕竟只是玩笑,要是刺在岳飞肚子上多好!我们想想,岳飞开始腐败的时候,跟某个官员或者客户在某个高档场所洗桑拿,一边陶醉,一边享受,无意间一低头,看见肚皮上“精-忠-报-国”四个大字——啊,对呀,“精忠报国”——一下子就反应过来了。多好呀,能减少多少腐败的机会呀?
那为什么不刺在肚子上,而要刺在背上?岳母真的是刺在岳飞的背上了吗?
不是。是刺在了岳飞的心里。
真正的企业文化也必须是深入到员工心里的信念。
此文本由博大精深丁远峙先生创作 <[url=http://www.bosncn.com]http://www.bosncn.com[/url]>。版权所有,禁止转载。
企业文化正是通过企业精神、价值观、愿景、目标、行为规范来塑造员工,从精神层面激励员工。
张瑞敏在海尔充当的角色,他认为“第一是设计师,在企业发展中如何使组织结构适应企业发展;第二是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来”。
建设企业文化的过程,就是企业发现自身问题、解决自身问题的过程。过程是结果的因,结果是过程的果,没有好的过程,就不可能有好的结果。要让企业文化落地,可以有以下的步骤:
一、增强危机意识
要做一个伟大的企业,我们对待成就永远就要战战兢兢,如履薄冰。
——张瑞敏
比尔?盖茨说:“微软离破产永远只有18个月。”华为自然赶不上微软,所以任正非说:“华为离破产永远只有3个月。”如果你的公司既赶不上微软,又赶不上华为,那离破产又有多久呢?
平庸的公司歌舞升平,优秀的公司强调危机。危才思变,危才愿意改变。要让企业文化落地,首先就要大力强化危机意识。
那危机感与企业愿景不是矛盾吗?
管理学中有个斯托克代尔悖论:对前途充满信心,但又直面现实的残酷。这正是那些从优秀奋进到卓越的企业的精神信念。
另外,企业在逆境中要多谈愿景,在顺境中则要强调危机。
二、 重点突出
凡是复杂的东西,都是很难执行的。企业文化建设要先解决最重要、最紧迫的问题。如果一个领导人说:“今年企业有十大重点工作……”那表明他自己都分不清楚重点何在。
企业文化是一个系统,这个系统的形成需要一个长期的过程,不能奢望一次性地全方位展开,这样是不会有任何成效的。企业要找出阻碍企业发展的最大问题,坚决打攻坚战。
企业文化的落地不在于定了多少制度,要推行多少冠冕堂皇的措施,如果每年能狠抓一两个问题,落实一两个问题,那么几年后,企业必定会有大变。
张瑞敏刚到海尔时,不就是从员工在工厂随地大小便抓起的吗?建立企业文化不是一蹴而就的,它需要一个不断积累和发展的过程。
联想的企业文化就经历了多个阶段:
1994~1995年,为了生存,联想更多地强调员工对任务负责,“只讲功劳不讲苦劳”,要不断地创造新的业务记录,“把5%的希望变成100%的现实”,这种目标导向清楚地显示,在公司里做事远远大于做人;
1996~1998年,联想由“求生存”的文化转移到“求发展、求规模、求效益”上来,为了做到更好地把握与控制,急需强调内部管理的规范性,要对目标负责,于是强调“严格文化”;
1999~2000年,企业规模更大了,需要理解和信任,需要增强企业亲和力、向心力和凝聚力,此时,员工个人的追求开始转向更深层次的人生价值、社会尊重和满足精神上来,于是联想提出了“以人为本、客户至上”的“亲情文化”——平等、信任、欣赏、亲情。此时,联想对做人的要求显然已经超越任何时期。
三、 寻找切入点(引爆点)
人观念的改变是一个缓慢的渐进过程,还是一种突变?
哲学不是说事物的变化是由量变到质变吗?那人观念的改变当然是缓慢的、渐进的。
如果你也抱有这种观念,我相信你的改变是很困难的。
我曾经抽烟很凶,就想戒烟。当时我想要慢慢戒,今天少抽5支,明天少抽10支,逐渐地戒下来。但戒了两个月后,我的烟反而越抽越多了。
一次去医院,医生给我拍片后,问我:“你想活多久?”我心想这不是废话嘛,我当然是能活多久活多久。医生接着说:“你的肺已经黑了,你不马上戒烟,活不过40岁。”我一听吓坏了,决定即刻戒烟。这样我的烟就戒下来了。
人身体上的改变是缓慢的、渐进的,但人观念的改变就在一瞬间。
所以企业要改变员工的观念,就一定要寻找一个切入点,抓住一件典型、突出的事件大做文章,作为改变员工观念的引爆点。
张瑞敏为了在企业中推行质量文化,他的切入点是将企业生产的不合格冰箱陈列出来,让每个生产的员工自己来砸。当时,员工都含着眼泪砸烂了自己生产的冰箱。张瑞敏再适时提出了“有缺陷的产品就是废品”的理念,从此质量意识也就深入到了员工的心中。
华为为了树立领导干部能上能下的企业文化,就是以市场部领导的一封集体辞职信作为引爆点,提出了“烧不死的是凤凰”的理念,灌输了新的领导意识。
企业文化的落实需要找到一个切入点、引爆点,这样才能产生一种震撼性的效果,深入人们的内心。
四、 领导做表率
当领导人和当淑女其实没什么两样。如果你老要提醒别人你是,就证明你根本不是!
——玛格丽特?撒切尔
上司就是文化。没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么。
领导人重视什么,部属就会注意什么;领导人喜欢用什么样的人,企业就会展现出什么样的做事风格。企业文化的落地,领导做表率是一个关键。
五、 反复地教化
广告学认为:不断重复同样的信息是让信息传达到位的关键。
习惯是频率养成的,是日积月累的结果。当公司的价值观和原则确立之后,关键是要通过行动和决策将它真正落实到日常工作中去。
文化是文治和教化。要让企业文化有效地落地,就要不断地教化,要像毛主席语录那样年年讲、月月讲、天天讲,要利用培训、会议、员工讨论、标语口号、企业歌、企业刊物、电子邮箱等多种手段宣传企业文化;要通过讲述公司的历史、传奇和故事,来传承企业文化;要宣扬“英雄事迹”,树立公司典范,因为榜样的力量是巨大的。
其实通过讲述企业故事来传承企业文化,是非常有效的方法。
想像一下张瑞敏砸冰箱的故事为海尔创造了多少价值?
记者写文章都喜欢有传奇色彩,张瑞敏一个砸冰箱的故事,令得人们四处传播,可以说几乎每个人都知道。通过这个故事,大家还在潜意识中认可了海尔产品的质量。这是海尔花几十亿元广告费都达不到的效果。据说写这个故事的记者,被破格提拔为《青岛日报》的副总编。因为青岛市领导认为,他对青岛的经济建设作出了巨大的贡献。
其实这样的故事,企业是完全可以编撰的,谁分得出真假?
企业要善于通过企业故事来传承企业文化。因为故事易懂易记,听一遍就能印象深刻,更特别适于向新员工灌输企业精神。
很多著名的企业都注意收集企业故事,企业家的创业史、创业精神,企业家的工作态度、服务意识以及优秀员工的故事等,都是企业故事的收集对象。沃尔玛就有很多关于老山姆创业、学习及服务的故事,而且这些故事还写进了沃尔玛的培训教材。
耐克公司也经常讲一个故事,耐克的老板比尔?鲍曼曾经往太太的华夫饼干模具里灌橡胶做鞋。其实耐克在讲这个故事的时候,正是在说耐克的创新精神。
六、 强制
如果你真想强调什么,那就培养习惯来解决它,如果你不能做得最好,那就让做得最好的人去做。
——戴尔
先进和落后、野蛮和文明都可以通过强制推行。
松下有句名言:“如果你犯了一个诚实的错误,公司非常宽大,把错误当作训练费用,从中学习。但是你如果违反公司的基本原则,就会受到严重的处罚——解雇。”
强迫成习惯,习惯成自然。不断强迫人们用某种方式做事,开始他会觉得不舒服,会有抵触,但时间长了就会变成习惯,成为了习惯后,再做起来也就自然了。
制度硬,文化软。没有制度的保障,文化是空泛的;没有文化的教化,制度就只是强迫。所以企业要软硬兼施。
七、 与利益挂钩
表扬和奖励是对出色表现的承认,它会促使希望看到的行为重复出现。
如果一个人做得最好,那就让他拿最好的回报;如果他拿到了最好的回报,那他就会培养成习惯。
要落实企业文化,企业不仅要采取强制的手段,还要与利益挂钩,奖惩分明。做得好的,就要奖励、提拔,不好的就要惩罚。
企业要让执行企业文化者得到利益,背离者无利益。
八、检查
传统管理的“X理论”认为人性都是懒惰的,所以管理上无非是要做到:⑴责任到人;⑵责、权、利挂钩;⑶检查、考核、奖惩。
这种管理方式只是将人当工具,而现代的企业文化管理,则更多的是非颠倒要调动人的积极主动性,发挥人的主观能动性,将人真正地视为“人”。
但企业文化管理也不能无视人性的弱点。
如果一件事让人人都负上责任,那实际上等于无人负责。就像中国古老的故事:三个和尚没水喝。
人们不会做你期望的,只会做你监督和检查的。
老山姆说:“你必须让人有责任感,你必须信任他们,然后你还必须对他们进行检查。”沃尔玛的其他人将老山姆的“走动式”管理风格称为“让你筋疲力尽的管理”和“仔细检查式的管理”。
郭士纳说:“如果你强调什么,你就检查什么,你不检查就等于你不重视。”
检查就是强化,而强化可以巩固行为并增加重复的可能性。
九、仪式
我们入党有仪式,结婚有仪式,为什么要仪式?因为仪式使事情显得严肃而庄重。
企业需要一些庄严的仪式。新员工加入企业要宣誓,因为这不仅是找到了一个职业饭碗,还是加入了一个团队,加入了一个共同的目标。
企业的庆典要有隆重的仪式,一个目标的达成,一个工程的完成都需要有欢庆的仪式。仪式正是增强凝聚力,宣扬企业文化的有效方法。
但仪式一定要庄重、严肃,不庄重的仪式,搞还不如不搞。
松下公司就有很多仪式。松下公司成立的那一天被定为企业的创业纪念日,每到这一天企业要举行隆重的仪式纪念,让大家重温企业的创业精神,以焕发斗志。
松下公司还隆重举行新产品的出厂仪式。
松下认为,当某个集团完成一项重大任务的时候,集团成员都会兴奋不已,因为从中他们能感受到自身存在的价值,而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机。所以每年正月,松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一天,职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点,作为公司领导人的松下幸之助,常常即兴挥毫书写清晰而明快的文告,如:“新年伊始举行隆重而意义深远的庆祝活动,是本年度我们事业蒸蒸日上兴旺发达的象征。”在松下向全体员工发表热情的演讲后,员工分乘各自分派的卡车,满载着新出厂的产品,分赴各地有交易关系的商店。商店热情地欢迎和接收公司新产品,公司员工拱手祝愿该店繁荣。最后,员工返回公司,举杯庆祝新产品出厂活动的结束。
松下相信,这样的活动有利于发扬松下精神,统一员工的意志和步伐。
结束语
才能并不是成果,一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益。企业文化并不是靠一个天才的创意、闪光的灵感就能完成的工作,它需要像《龟兔赛跑》的童话中描述的一样,要脚踏实地、一步一个脚印,才能率先到达目的地。
就像德鲁克的名言:“管理得好的企业,总是单调乏味,没有任何激动人心的事件发生。”这并不是说企业不需要激情,而是要将激情和灵感的创意转化为企业的正常机制和文化,使一切源于规范。
有一个家喻户晓的故事:岳母刺字。岳母刺了四个大字“精忠报国”,这四个字成了岳飞一生的写照,影响了岳飞一生,也成就了岳飞一生。
岳母的这四个字刺在了岳飞的背上。但她为什么不刺在别的地方呢?要知道,刺在背上岳飞一辈子也不能真正看到。
有人幽默地回答:“当然要刺在背上,原因很简单,这些字并不是给岳飞自己看的。岳飞打仗时,情绪振奋,衣服一脱,士兵一看,要精忠报国,这一下士气全上来了。所以,岳飞总打胜仗。”
这毕竟只是玩笑,要是刺在岳飞肚子上多好!我们想想,岳飞开始腐败的时候,跟某个官员或者客户在某个高档场所洗桑拿,一边陶醉,一边享受,无意间一低头,看见肚皮上“精-忠-报-国”四个大字——啊,对呀,“精忠报国”——一下子就反应过来了。多好呀,能减少多少腐败的机会呀?
那为什么不刺在肚子上,而要刺在背上?岳母真的是刺在岳飞的背上了吗?
不是。是刺在了岳飞的心里。
真正的企业文化也必须是深入到员工心里的信念。
此文本由博大精深丁远峙先生创作 <[url=http://www.bosncn.com]http://www.bosncn.com[/url]>。版权所有,禁止转载。
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