随着社会化专业分工的不断细化和市场竞争的白热化，每一个企业越来越需要构建起围绕自身的一套健康的、强健的生态系统：上游有供应商，下游有代理商、经销商、零售商，左右有各类专业的合作伙伴，如专业的企业管理顾问公司、专业的广告公司、专业的物流公司、专业的猎头公司、专业的培训公司、专业的IT公司等等。企业间的竞争已经从单个企业间的竞争演变成企业生态系统间的综合竞争。将专业的事情交给专业的公司去做，已经形成全球企业管理届的共识。企业更需要专注于自己的专业领域，深刻地了解自己的消费者，不断研发出优秀的产品以满足消费者不断变化的需求。例如NIKE公司，只专注于产品研发和市场营销，而将产品生产这些成熟的技术领域完全外包给各OEM厂商。那么，企业既然可以将生产、物流、人力资源、IT等专业工作外包给第三方来做，是否可以将市场营销也外包给第三方呢？这是一个非常前卫的话题，答案也是肯定的！企业可以在合适的时间段内，以合适的方式将市场营销外包给一家合适的第三方营销管理公司。乍一想，我相信很多读者都会认为这只螃蟹不敢吃，也不好吃，心里都会产生疑问：如果将市场营销这个最关键的业务领域都外包给第三方，那我们企业自己还干什么呢？笔者从自身亲历过的一个实际案例出发，给读者分享一下有关营销管理外包的一些重要原则和实践方法，借以抛砖引玉，引发大家的有益思考。

[b]企业为什么要外包营销呢？[/b]
企业需要将营销外包给第三方，大致可以有以下几种不同的情形：
1、 企业自身只有产品研发的技术力量，没有市场营销的人才和能力，需要借助第三方营销公司或代理商成熟的市场营销经验和销售网络，迅速打开市场局面。这种情形也适用于企业进入到一个陌生的市场环境（如进军国外市场）
2、 企业经过一段自我发展，到达了一个平台期，加之市场竞争的冲击，企业处在停滞不前的状况，企业内部无法从经营理念和营销意识上有所突破，需要借助外力打破僵局，焕发新生
3、 企业内部出现重大人事震荡，营销高管离职，并携大批中层销售经理集体跳槽。企业出现营销管理的真空和人才的大面积断层

在以上三种情形中，第1种情形非常多，且大部分属于刚刚起步的小公司，此种情形不在本文讨论之列。第2种情形也比较普遍，企业已经到了一定的规模，囿于自身曾经有过的辉煌历史，企业自己往往意识不到自身固有的缺陷，既不愿也不敢将市场营销外包给第三方。第3种情形是最具有中国特色的经理人行为，属特殊情况。

笔者从2004年开始并现在仍服务于国内著名的一家乳品公司（以下简称S公司），在当时所面临的状况就是2和3两种情形的结合体。S公司2001年底业绩已经达到3个亿。在此之后，连续2年业绩低迷不前，经营利润出现负增长。2003年底，原营销总经理离职，陆续，大批中层经理也相继离开。S公司找到优识公司，希望通过优识公司的深度介入来重新焕发S公司的活力，将企业的业绩带到一个新的台阶，同时也希望通过优识公司的传帮带，培养出S公司自己一批营销精英队伍。在双方签订了为期3年的合作协议后，笔者带领一支分工明确的营销咨询顾问团队（分别负责品牌管理、销售管理、营销信息管理），入驻到S公司中，与S公司的人员摸爬滚打在一起。以下，笔者就自己2年多来的亲身感受，谈一谈在营销外包中的几个重要原则：

[b]原则一：充分相知，明确规则[/b]
如同企业聘请总经理一样，在正式合作前，双方均需要对对方进行深入的了解和必要的考察。发包方（以下简称甲方）需要审慎地了解承包方的专业背景和实力、以往的成功案例、业界中的评价和口碑、主要领导者的人品和专业水准、团队各成员的履历和专业技能、外包的具体形式和收费标准；承包方（以下简称乙方）则需要了解发包方的企业文化、经营理念、现有的营销管理体系、资金状况、各级营销人员的素质、产品质量状况，以及与营销紧密相关的产品研发实力、生产能力、物流服务水平等。这种相互的了解和考察是必须的！往往，对甲方来说，乙方尽管可能有过在其它行业和企业成功的案例，但时过境迁，是否有能力和把握解决好甲方这个特定行业特定企业的特殊问题，这是甲方最大的担心，也是最大的风险；对乙方来说，甲方在合作洽谈时不会也不可能全面地、客观地介绍企业内部的真实状况，待乙方进入到企业内部后，发现事实与当时的描述相差很远，要化很大气力进行基本的治理和调整，而这些都需要时间和业绩停滞作为代价。了解和考察的目的，就是来评估和判断对方是不是自己合适的合作对象。
一旦合作开始，对双方来讲都要承担着极大的机会成本和失败风险。因此在此之前，双方冷静地分析和预估一下合作开始后可能出现的困难和问题，并制定一些针对性的对策和原则是大有裨益的，同时双方要明确一些合作的游戏规则：什么事情可以自主决策、什么事情要商议决策、什么事情要遵循什么样的处理流程等，约定的规则要尽可能详细和明确，并应清楚地写在合作协议中。

[b]原则二：利益共享[/b]
双方的合作能否顺畅和成功，很关键的是在于合作双方对合作的价值观是否完全认同。甲方如何评价乙方的价值？乙方又如何体现自己的价值？这个基本问题不明确，对合作的成败影响极大。
在笔者亲历的S公司项目，双方以业绩作为第一考核指标，乙方要承诺甲方达成预期的业绩，同时甲方要按照所达成业绩的固定百分比支付服务费。这样的考核方式好处是：简单、明确、清楚。合作得好，双方都受益；合作不好，双方都要蒙受损失。可以说，在财务上制约了双方的行为出发点，真正体现了双赢的精神。

[b]原则三：短期效益和长期效应兼顾[/b]
双方的合作周期不能太短！应至少在1年以上。
对于甲方来说，固然希望通过外包的形式迅速打开局面、提升业绩，但不能无视的是：甲方是一个具有自有历史和氛围的企业，内部的问题和缺陷一定不少！而且既然需要外力介入，病情也基本上是进入中晚期。期望短时期内马上去除所有顽疾，是不现实的。笔者也经常和一些职业经理人交流：一些民企的老板过于近利急功，虽然舍得花大价钱聘请高级人才，但是给对方了解企业、制定方案、实施计划的时间过短了！
对于乙方来说，收人钱财，就要替人消灾。要尽快地进入状态，尽快地发现表象和根本的问题，尽快地提出恰当的解决方案，尽快地让企业见到实质的效益。很多咨询顾问，纸上谈兵样样精通，说起来国内外的营销管理理论和成功案例如数家珍，但一遇到纷繁复杂的实际问题，就不灵了。像这样的情况，企业从盲目崇拜到半信半疑到全面否定也是很自然的事情，不要埋怨企业没有耐心，没有基本的生存，何以谈发展呢？
合作期不能太短，也避免了合作双方出现过于短视化的现象，不会为了短期的一点业绩增长而杀鸡取卵，而为不远的将来埋下致命的硬伤。
在笔者的案例中，销售管理是短期的，而品牌建设是长期的；业绩提升是短期的，而人才培养则是长期的。在S公司中，我们很好地平衡了短期效益和长期效应的问题，给S公司带来的不仅仅是业绩上的增长，更主要的是帮助S公司构建了能够可持续发展的战略思维模式、管理执行体系以及具有弹性发展空间的营销组织架构。人是企业最大的资源，为S公司培训了人才就是为S公司扩张了能够长久发展的血脉。


[b]原则四：充分的信任[/b]
在合作过程中，双方充分的信任是非常重要的。什么是充分的信任？甲方敢不敢将人权和财权交给乙方来行使？乙方能不能信任甲方的承诺？这种信任是全方位的，有上下级之间的信任，有同级别的横向信任，有经营意识和营销手法的碰撞和共融，也有做事方法和原则的切磋和交流。
在笔者的案例中，S公司的董事长能够坦诚地委任于我们，给我们充分的用人和用财的空间，这使我们觉得既有动力，又感觉到责任。但在实际的日常工作中，双方由于经历、视野、思维方式的不同，面对同一个问题，解决方法往往分歧很大。同时，广大中基层人员前期对我们不了解，对我们也带着怀疑和抵触的心理，很多工作开展一开始都并不顺利。这使我们意识到，单靠行政权力上的委任是不能解决信任问题的，信任也不是谁能给予的，要想真正取得各级人员的信任，还是要靠自己优秀的职业道德、专业风范和身体力行。为此，我们做了大量的培训、沟通和影响工作，并以身作则，手把手地教会S公司的人员如何做正确的事情以及如何正确地做事情。几个月后，有了各级的信任，很多工作的开展就变得非常顺畅，从战略到战术的执行过程也变得越来越有效果。

[b]原则五：充分的沟通和交流[/b]
磨合的过程往往是比较痛苦的。
毕竟合作双方是两个不同的经济实体，双方的价值观不同，企业文化不同，思维模式不同，工作方法不同，这一切的不同都会导致双方在磨合过程中的极大不适和磕碰。在这个过程中，双方应主动地进行深入地沟通和探讨交流，用换位思考的方式去站在对方的立场上思考问题，去理解对方的原委和苦衷。我也见到过很多职业经理人黯然折戟，仔细一问，有很多是在进入企业前期改革动作过快、过猛，但又缺乏跟各级人员的沟通，上不能征得老板的认同，下不能取得广大群众的支持，自己出局的结果就是很自然的了。
在服务S公司的两年中，我们非常注重沟通沟通再沟通的机制。例如我们在每年初，都制定一个全年度的整体营销方案，在此方案中，详详细细地说明了一年中我们要采取的各种执行计划、需要做的各种组织调整、需要动用的各类费用，并在正式公布之前与S公司的董事会、高管以及重要的中层经理做几个轮次的深入沟通和交流，将整体的思想和具体的计划做反复的说明，最终征得大家的认可后，全年就按照此既定计划落实执行。这样充分沟通的好处是：总的大方向达成一致后，在日常的执行过程中就会大大地减少了不必要的理解障碍和执行阻力。


[b]原则六：风雨同舟[/b]
俗话说：人算不如天算。
不管在合作前期考虑如何周密，也总会有很多不可预估的风险。当风险突然降临时，这往往就是考验双方忠诚度的时候。在这个时候，双方更应该深入沟通、密切合作、共同对外，才能化危机为机遇，化不利为有利。
2004年4月，中国爆发了骇人听闻的阜阳奶粉事件。自然，作为国产厂家的S公司也受到牵连。当时，S公司由于缺乏应对这类大型危机的经验，顿时手足无措。我们也是刚刚进入S公司不到4个月，对此事件的短期和长期影响也无从预测。凭着我们对S公司负责的态度和冷静全面的思考，我们积极地制定了应对策略，快速反应、主动出击、取得先机，在一系列线上和线下的活动配合下，很好地帮助S公司渡过了危机，并一举赢得了来自员工、经销商、消费者的充分信任。

总之，如果合作双方能够遵守以上的6个最基本也是最重要的原则，营销外包并不是吃螃蟹，而应该是一个互惠互利的完美合作。优识公司在与S公司合作的2004、2005年度，通过双方的共同努力，S公司的业绩已经提升到8.5亿，一大批年轻的、富有活力和学习能力的营销管理经理已经走上管理岗位，S公司已经完全走出了阴影，无论从企业文化、经营思路、管理效率，都发生了脱胎换骨的质变，企业发展势头蒸蒸日上。2005年6月，S公司在美国Nasdaq一举成功上市。