面对危机已经成为现代企业不可避免的事情，处理不好，要么严重影响企业的生产经营，要么严重损害企业形象。这种内部、外部的隐忧无论如何都会给企业带来致命的伤害，攘外必先安内，是组织需要解决的问题，也是人力资源管理面临的新课题。为此，我们特别采访了中国人民大学博士——胡百精。胡百精，美国哥伦比亚大学传播学硕士,中国人民大学博士，主攻公共关系中的危机管理。三年中，他率领中国人民大学新闻学院学生团队转战多个重大危机事件的现场，采访、研究、整理、记录、评析了14个案例，其中包括创维·黄宏生被拘风波、戴尔联想之争、光明乳业“回产奶风波”事件等等。他以自己的立场“少批判、多建设”提供了解决“危机真相”及“管理道德”这两个敏感问题的答案，对危机发生后的应对更是有深刻的认识。

三年点滴努力，五年沉静前行，十年方略既成，却往往因为一两次危机应对不力，而饱受焦灼之苦，甚至化为光电泡影。那些曾经被认为是稳定的、无法逾越的要塞，如今被各种挑战打磨成玻璃之门，脆弱而透明。每一次懈怠和困顿，都会被粗暴地唤醒。胡百精这样阐述危机对于一个企业的毁灭性，他认为，没有哪一次危机是毫无来由爆发的，它是各种破坏力持久培育出来的。必须有足够的理智和成熟，才能认清它的真正面目，才能像神话故事般有一个尽可能欢喜的结局。

内部价值沟通的构建是危机化解的主题

几乎所有的领导者和管理者都认为自己很了解员工，事实上，管理者了解的是员工的行动习惯和思考习惯，而不了解情景之下员工的观点，不了解员工之间存在的隐蔽秩序等。要了解这一深层次的东西，需要通过一整套紧密地调研、沟通机制才能了解。

在联想戴尔之争的时候，联想内部一段时间内陷入内忧外患的处境。刚刚并购过来的原IBM PC员工担心被裁员或者减薪而处于恐慌和观望状态，外部惠普和戴尔又不断趁火打劫“挖墙脚”，争夺原IBM PC的客户、经销商和员工。此时，杨元庆作为集团董事会主席，亲自去IBM PC各地主动积极地与员工进行沟通交流，了解他们的真实想法和感受，并宣布不裁员、不降薪等措施，大大打消了原IBM PC员工的忧虑和恐慌，稳定了军心。

大多数企业都没有内部信息采集机制，一整套沟通方法的设计，内部员工情绪的表达，内部论坛、内部网络的应用都需要一个内部信息采集平台，管理层只有通过内部的论坛测试员工的情绪状态，了解他们的状况，更好地应对危机。

人力资源管理往往着眼于事实层面的制度建设，比如奖、惩，程序化、制度化、系统化，往往忽视制度基础之上的价值建构。事实层面的制度决策可以瞬间完成，而价值层面的建构和维护则是一个累积的过程。事实往往可以在瞬间摧毁整个价值，而价值的构建确需要漫长的过程。所以应沟通先行，让所有的员工都了解公司的情况，共同应对危机。

发现、抓住意见领袖是争取整个员工群体的关键一环

亲历危机，对于管理者和员工来说都不是一件轻松的事情。对于员工来说更是，他们得压力可能更大，一夜之间，他们便可能面对职位的转变、角色的转化，甚至失业。有时，因为并购导致的文化冲突、人事摩擦也会让他们身心疲惫。领导者和管理者不可能完全控制每一个员工，但是可以通过与意见领袖的人际沟通来实现对员工的管理，但不要让他们从群体中脱离出来。

任何一个群体中都有一个意见领袖，他们在一个群体中有一定的话语权，能够成为其他员工信任的对象，信任本身能够创造信任。单就一个企业来说，它的内部是存在政治的，管理者要更好的管控好团队，就必须让可信任的人来信任公司，只有意见领袖信任公司了，其他的员工才可能信任公司。

危机一旦形成，有些人可能摇摆不定，对公司不信任。员工的情绪、思想波动极大的影响了他们的工作、生活，对公司今后的发展也极其不利。然而，当事实危机已经存在，伤口还未弥合，可能事实上的危机已经消失，但价值危机仍然存在。员工对公司的不信任已经产生，随时等待新的导火索，随时可能引爆新的危机。这时，领导层和管理层面对的就是所有人，必须对所有人进行谈判，面对所有人来争取情绪态度的转变。此时，管理人员最应该做都就是根据日常表现、活跃度、群体反映来发现意见领袖。争取意见领袖的信任是在出现人力资源危机之后争取整个员工群体的关键一环。

议题转移能召唤新的激情，带来新的动力

任何一个企业的使命、战略、目标都是分解成几个议题，企业的议题往往比较单纯，如利润议题、文化议题、资本议题等，往往围绕着特定的议题来演绎自己的全部故事。在人力资源危机这种内伤出现后，应该在内部召唤能够带来新的激情，能够带来新的动力，能够建构新共识的新议题。

具体可以实施的办法就是：从公司的战略计划中拿出一个能够让员工讨论的议题，让员工从危机的阴影中走出来，这种议题的转换应该有员工的全员参与，只有大家重新参与到一个新的问题中来，过去的一页才能真正的揭走。

议题的设置可以分为三类：第一，自主设计议题。让员工总结公司发展过程中的成功经验，重新构建信任。第二，借力设计议题。美国一些企业经常有这样的事情，如内部员工情绪低迷，集体跳槽频繁。而就在那个时候，公司管理层就可以适时发起一个大型活动，让大家参与公益活动等，这样就可以转移员工的注意力，让大家心平气和的参与。从企业外部环境当中寻找热点、焦点话题，让员工参与其中，从心理阴影中走出来。第三，根据员工诉求的收集和整理，了解员工的意见。根据了解到的信息，把一些由于历史原因、体制原因等解决不了的问题剔出出去，把员工最关心的问题巧妙的解决掉，通过这种方式有效地回应员工关心的重大问题，答疑解惑、拨云见日。

让以培训和学习为主的企业文化走向前台，实现沟通常规化

现在企业内部沟通手段大多过于单一，一般情况下都是通过文件的下达或者邮件的传送来进行企业内部沟通。这样一来，大家缺少共同关心的话题，每个员工站在自己的岗位上分割公司的愿景，结果就是愿景融于形势，因缺少主体而支离破碎。

危机管理的核心是人，人力资源危机管理的核心更是人，危机中良好的内部沟通是企业在危机中能够“后方稳固”的保证。人们为了生存，结成群体，为了协作关系的稳固，订立契约。这种契约必须建立在共同的利益与价值空间上，这种共识的达成是人们互相讨论与共同行动中逐渐形成的。

在环境恶化的情况之下，人们更加需要交流，危机之中，更需要分享意识、分享利益、分享价值。这个时候，内部沟通的意义就在于增强内部公众对危机的认知，消除疑虑、误解和恐慌。让员工意识到自己也是化解危机的主体，而不是受害者或者旁观者。无论如何，在“灾难”来临的时候，企业应该让员工参与到危机的处理当中，融入到企业信任重建当中来。

共同的价值观一定是在共同的学习和共同的思考中建立起来的。所以，内部信任的重建，就应该让以培训、学习为主的公司内部文化走向前台。共同的培训、学习在解决问题的同时增强了相互之间的沟通交流，更加利于共识的达成。危机管理专家奥古斯丁对危机中的沟通深有体会：“我自己对危机的最基本的经验，可以用六个字概括：说真话，立即说。” 鼓励员工把自己的问题说出来，在说出问题以后不要采取批评、惩罚，以一种积极的态度来面对这个问题，防止以后再次出现，鼓励犯错的这种文化一定程度上减少了危机隐患。

链接：在胡百精看来，危机事件不等同于危机。危机往往是由特定事件引发的，其表现形式也主要是威胁性事件，人们总是能在危机中清理出一条或几条事件线索。当透过现象探究本质时就会发现，危机的发生是社会组织内部与外部的构成要素、运作规则和发展环境由常态异化，进而裂变为威胁性系统的过程。因此，危机是有征兆的，也是可以预警的。

危机预警对于中小企业来讲就应该凭直觉、凭良心，而对于大企业来说，应对危机管理和财富制造应该是同等重要，应该把企业的危机预警体系纳入企业的战略核心。在危机中，组织面临的挑战不单纯是一个或多个威胁性事件，而是一种涉及到内部与外部多重利害关系的复杂情境。与此相应，危机管理也不单纯是事件处理，而是对组织威胁性生存环境、运行规则乃至价值系统的修复和改造。因此，企业管理者应该像重视外部市场调研一样能够发掘、辨别、评估企业内部的舆情