编者按：如何与客户就其核心问题沟通清楚，得到客户的认同，对咨询顾问是一项挑战。客户的问题我们清楚，解决思路我们也清楚，要得到客户的认同，关键是从客户的角度进行讲解，才能提起客户的兴趣，从而把我们的思路变成客户的思路。下面是一个实例，抛砖引玉吧。

　　今天，我们就绩效管理的思路进行详细沟通，以便我们更好地做好这个项目。

　　1、我们首先组织了部门经理以上人员参加的讨论会，明确了公司的经营思路与衡量指标，具体见《公司鱼骨图》。

　　2、接下来，我们对各中心各部门职责进行了明确——因为考核可以说是“问责制”。
　　在明确职责过程中，我们结合前期调研访谈成果，我们认为的核心部门——国内营销中心各职能部门的职责缺乏统一规划，核心职责分散，导致总部的功能难于有效发挥（比如没有开展企划、市场调研、市场拓展、团队技能培训、市场交流、总部公关、对办事处指导等功能）。换言之，下面各办事处“散”，总部不能把各办事处“聚”起来。
　　为此，我们先后与国内营销中心各位负责人，进行了深入交流。坦率地说，我们认为目前的职责架构难于承担公司对国内营销中心的要求，不管是从现在还是未来的角度，公司必须解决这个核心问题。

　　我们的解决思路得到了高管层的一致认同（具体见《组织结构与部门职责》）。我们首先对国内营销中心各职能部门进行了“定位”：
　　（1）市场发展部：“务虚”，要在前面牵引整个营销体系进步，要有方向感与高度。
因此，该部门需要承担的主要职责是：营销战略规划、品牌管理、新产品/项目推广、市场准入。为了做好这些工作，它还需承担“市场信息（不是具体的销售信息）收集与管理”职能，同时，由于该部门的高度，它还承担指导办事处进行市场策划的功能。价格政策的制定也在这个部门。
其它的部门都是“务实”的部门，都是“产粮食”或者为之服务的部门。
　　（2）商务部：定位在一个纯粹的内部服务部门。它只要搞好“服务”，使前线各办事处不必为订单内部处理操心，它不必对销售成功的最终结果负责任。
　　因此，该部门需要承担的主要职责是：要货管理、物流管理、文档管理、售后服务（受理退换货和维修申告）。为此，我们将原有的其它职能进行了剥离，包括销售预测、标书制作、客户接待。
　　（3）设立销售管理部，取消市场管理部。原先的市场管理部主要承担“营销体系的人力资源管理与业绩考核”，我们认为仅仅以考核为手段还是难于把办事处“聚”起来，总部需要一个部门将指导、推进销售工作，以及对销售项目的管理等核心职能（现在散布在商务部、市场管理部、市场发展部）整合在一起，从而对办事处起到有效地指导与帮助，提升办事处的销售能力，为此设立销售管理部。换言之，总部不能仅仅要求办事处“交租子”，还要指导、推进各办事处“种庄稼”，将单纯的事后考核推进到对销售过程的管理。当然，这对于总部的要求就提高了，但是非如此就难于承担公司进一步发展对该中心的要求。
　　因此，该部门需要承担的主要职责是：营销平台建设、营销计划管理（也包括销售预测）、销售项目管理、投标管理、回款管理、营销各项费用管理（配合财务系统进行）、客户管理（这是公司的重要资源，需要总部掌握）。
　　（4）工程管理部：定位在做好工程管理与技术交流，没有做大的调整，但是剥离了2项重要职能：市场发展规划（划到了市场发展部）、工程标书（与商务标书一起整合到了销售管理部进行管理）。
　　因此，该部门需要承担的主要职责是：工程规范建立、工程项目管理与重大项目的工程验收、工程巡检和维修服务、技术交流、分承包商管理、仪器仪表管理、工程物料管理。

　　3、接下来，我们组织各中心进行部门鱼骨图（部门关键结果领域KRA与关键衡量指标KPI）的设计。
　　我们面临的问题是，新设计的组织结构还没有实施，而且公司又把“标书制作”的职能统一整合到了工程部，那么今年如何考核？为此在营销中心做了2套鱼骨图，上周汇报会上讲解的是依据现有职责的鱼骨图，还有一套新架构的鱼骨图没有汇报（担心引起混乱，在新的组织结构实施后再讨论、启用）。我把新架构的鱼骨图发给您审核。

　　4、下一步，我们要把鱼骨图进一步量化，变成可以执行的文件，还要建立相关的制度（与年薪、年底奖金挂钩），最后要辅导大家定出每个人的绩效合同（就是今年的几项指标，考虑到分步实施的必要性，先对部门经理以上人员进行考核）。

　　总而言之，虽然绩效管理项目推进过程比较长，但是结果却很简单，就是每个人头上几项考核指标。绩效管理项目必须得到大家比较高的认同，才能收到成效，否则会有抵触情绪，不利于实施。因此我们在项目中间设置了很多参与点（需要大家做的工作），目的在于亲自参与的过程中，一是加深对绩效管理的理解，二是成果是大家参与做出来的，就会有认同感，便于减少实施阻力。当然，我们会引导（培训、沟通、讨论、修改、汇报等方式）大家做好这件事情。