读《丰田精益生产方式》有感
读《丰田精益生产方式》有感
作者： 张永嘉
一个偶然的机会，我读到了《丰田精益生产方式》，书中对丰田汽车的“精益生产”和“大规模生产方式”做了比较，说明了“精益生产”的优越性，并揭示了丰田成功的原因。该书很有启发性、包括的内涵也很多，只能从几个具体的例子结合工作的实际说说自己的感受，希望能够共同学习。
源远流长： “精细化生产”即“精益生产”，来源于丰田的生产方式。是相对于“大规模生产方式”而言的。
1990年，丹尼尔•鲁斯领导的“国际汽车计划”（IMVP）小组,对日本汽车业特别是丰田汽车取得的成功进行了5年的研究，最终将丰田生产方式命名为“lean production”，译作中文为“精益生产”，一是取“精”字中的完美、周密、高品质，与“益”字中的利和增加，以及“精益求精”之义。
从“精益生产”的发展过程来看，丰田汽车运用起源于美国的“工业工程”与本国的实际相结合，产生了新的“精益生产”模式。（丰田的总工艺师大野耐一曾说：“在那个年代里，全日本都在研究、学习和推广工业工程这个有利于赚钱的东西。因而丰田生产方式就是丰田式的工业工程”）。而作为民航维修企业，我们的生产维修方式与生产线工作方式的汽车制造业有一定的区别。（实际上仅仅从外在形式上看，我们的飞机维修更像“单件生产方式”，但如果仔细分析，我们的工作还是有很大的“重复性”，虽然这种重复性并不像生产线那样是连续的；而机务维修是团队的工作，这就表明我们的工作同时具有现代生产的“协作性”特点，从这两点来看，又是民航维修与生产线生产的相同之处，这也是我们在民航维修行业推行“精益生产”的基础）。这就要求我们，在“精益生产”的推进过程中，不应该拘于现有理论的框框，而是应该根据工作实际，以“促进安全，提高效益”为目标，以全体员工为主体，针对现阶段的生产条件，选择、（甚至是创新）合适的工具（包括工作流技术、标准化工作、6S技术、现场教育、全面生产维护、供应链理论、约束理论等常见的精益维修工具集）。来分析、改进现有问题。
起点： 在1950年，丰田的年产量总共只有2685辆汽车，而当时福特公司的鲁奇厂一天就要生产7000辆汽车。丰田英二，在不久后考察了这座当时世界上最大效率最高的制造厂，他对这个庞大的企业每一个细微之处都做了审慎的考察。最后得出结论，认为：“福特的生产体制（即大规模生产方式）还有改进的可能“。
在当时，丰田面临几个问题：1.日本的国内市场很小，而需要的汽车种类复杂，不适合采用大规模生产方式；2.战后由于劳动力缺乏，并且实行了新的劳工法，促使日本本土的劳动力价格上升。3.战后日本缺乏资金，不可能大量购买西方的生产技术；4.国际市场被生产规模巨大的汽车公司占领，出口几无可能。
所以，丰田决定生产所有级别的汽车，同时，不采用西方的耗资巨大的庞大生产设备系统。 大野耐一，首先把目光投向冲压工艺。
汽车的钣金件是构成汽车外壳的重要部分，而且不同的汽车需要不同的模具，模具的更换是一项技术性很强（所以必须由专门人员来更换），而且费时费力的工作，为了减少模具的更换次数，提高效率，西方的汽车厂采用一台冲床生产一种零件，这样，生产一种汽车就需要成百上千的冲床。
大野采用滚子来移动模具，就位和撤出，并采用了简单的调整机构，由于这个技术易于掌握，而生产工人在换模时又是闲着的，所以大野决定让生产工人来承担更换模具工作（提高了人员的利用率），经过不断地试验，换模的时间由一天缩短为3分钟。
1990年，丰田的汽车规模是通用的一半，福特的三分之二。今天，在通用、克莱斯勒、福特三大汽车巨头面临破产求生时，丰田的业绩依旧保持了世界汽车行业“老大”的本色。
丰田的模具改进的故事告诉我们：现代企业间的竞争正从扩大产量的数量型经济竞争转变为提高企业内部的管理获得高质量产品的竞争，而对于弱小的国内民航企业来讲，面临两方面的任务：我们既要通过企业之间的重组来获得企业规模的来扩大，从而获得规模效益，对抗强大的国外民航企业、甚至是其它交通方式（比如即将到来的“高铁”）的竞争；又要在外部条件相当恶劣的情况下，从内部现实出发，提高企业的效率，提高服务（即产品）的质量，从而使自己的单位在行业内部获得相对竞争优势。丰田的经验也告诉我们：精益生产方式并不需要投入大量的资金，就可以将生产技术提高到世界级水平，对于中国这样一个发展中国家来说，无疑是极具诱惑力的。
员工： 二战后，日本经济几近崩溃，整个社会经济被战争掏空，资金缺乏，总裁丰田喜一郎建议裁员，立刻遭到工人的反抗，最后工人们竟然占领了工厂，经过旷日持久的谈判，最后还是裁掉了四分之一的员工，总裁也引咎辞职。而留下的雇员得到了两项保证：终生雇佣；工资不与职位来区别，而按照资历分级，差别极大，并且还通过奖金与公司的盈利挂钩。 签订了终身雇佣合同后，劳动力成为固定成本，厂方为了提高效益，不得不不断提高工人的技能，使员工充分发挥他们的知识、经验、和主动性。 值得一提的是：在实施精益生产的过程中，日本企业特别重视员工的作用，通过提高组织全体员工的“解决问题的能力”，从而使企业达到“自主改善”（改善被认为是精益生产的核心，甚至被提到和管理并列的地位）这一理想状态。 当然这样做需要几个条件：一是现场拥有改善的能力，这一点可以通过培训强化达到；二是不能因为改善而失去工作。三是员工应该在改善的过程中获得益处，例如奖励等。 当然，中国和日本的情况也有所不同，中国是一个正处在由初级工业化国家向中级工业化国家转变的过程阶段，怎样解决员工的工作动力问题，提高员工对推行“精益生产”的积极性？使“精益生产”取得积极地成果，是一个不容忽视的问题。
总装厂： 大规模生产方式给现代社会带来的变化就是：流水线使得工厂的分工变得很细，生产线上的工人只要经过简单培训就可以胜任工作，（流水线的停顿意味着产量减少和加班费用，所以即使出现问题也通过专门的返修工段解决），而为了维持流水线的流动，不得不支付高昂的返修代价，以至于在许多大规模生产方式的工厂里，20%的场地和25%的工时是用于返修的。曾经有人指出：“阻碍知识和能力的发挥，是大规模生产方式最突出的特征”。因此可以说，在一定程度上讲，由于大规模生产方式，人类把自己变成了自己创造出来的生产线的奴隶（卓别林演的“摩登时代”夸张的反映了这一侧面）。 而丰田的生产方式里，规定如果生产线出现问题，任何一个工作人员可以叫停生产线，然后运用“五个为什么？”的方式，找到问题的根源，予以解决，当然，刚开始的时候，生产线经常被叫停，以至于工人们会有很强的挫折感，但当所有的工作团队在识别问题并找出其根本原因取得经验后，差错的数量大大减少，产出的产量却达到100%，并最终取消了返修场地。产品的质量也达到了最低缺陷。
在我们的实际工作中，我们的机务前辈积累了很多有益的经验（包括正反两方面的经验），如何把这些好的经验总结并加以运用，对于我们规避错误，发挥优势，对于团队，个人的成长都有积极地意义。
协作环节： 总装厂的工作是将主要的总成组装成一辆完整的汽车。但是这个工作量只占整个制造过程的15%左右。大量的工作是解决一万多种千差万别的零件在工程设计和制造上的问题，并把这些零件组装成约100个左右的总成——发动机、变速器、转向机、悬架等。 怎样将整个过程协调起来，使每个总成、零件都按时送来、并要品质优良、成本低廉，这是总装厂不断奋斗的目标。丰田的方法是：首先只提部件的要求而不管部件的结构、内部设计等，使协作厂的产品能够同时提供给不同的汽车生产商；通过与协作厂相互参股，从而使协作厂与总装厂之间、协作厂与协作厂之间形成利益共享的机制，从而提高各协作厂的积极性。在这个基础上，大野还开发出按日进度来安排零件在协作厂之间的流动进程的方法。即是有名的：“准时化生产”系统，他要求：所有零件的生产必须安排在下一步生产流程立即需要时正好供应上。从而消除库存和等待时间（实际的工厂中仍有少量的库存和缓冲时间），此时，整个系统成为一台庞大的机器。按照共同的节奏工作。
事实上，我们的机务维修工作，也可以看成上下游的关系。例如我们的维修的工作常常需要多个部门的协调，现场的工作人员就相当于总装厂，而技术、设备、航材、生产支援就可以看成协作厂，怎样使整个系统按照共同的节拍工作，减少等待时间，准时的提供相关的“零件（服务）”值得我们每一人思考。
