据《电器》记者了解，海尔、格力、格兰仕、新飞、星星等家电企业都不同程度地实施了精益管理，一些没有引入精益管理的企业也均对此表现出浓厚兴趣。一时间，在大中型家电企业中，“精益”蔚然成风。

    值得一提的是，随着三四级市场需求增长而成长起来的一大批小企业，虽然管理者言必谈管理理念，但是真正引入精益管理的却凤毛麟角。

    从接受《电器》记者采访的几家小企业的情况来看，面对火爆市场，小企业产能尚显不足，管理者对需要投资于无形又大动干戈的精益管理基本没有了解，也谈不上兴趣。浙江一个小企业的总工程师私下对记者表示：“我个人是主张引进先进管理理念的，小企业先天存在劣势。比如，在生产管理、产前准备及计划体系方面比较薄弱;生产线架构不合理，甚至有的小企业根本没有生产线;设备布局不合理，物流系统混乱;员工过多，且配置不合理;采购及财务意识落后，沿用家族人员，没有绩效评估体系。但是，决策权在老板那里，我鼓动过，但是没用。”

   

    精益管理任重而道远

    “目前，中国企业精益管理的发展阶段仅仅停留在单纯模仿日本和欧美国家的精益生产阶段。下一阶段应根据中国制造企业的实际情况，逐步进入精益管理阶段。”青岛大学国际商学院教授吕建中表示。

    对于中国家电业推行精益管理的现状，俞钟奇认为：“目前，中国家电业的精益管理还处于初级阶段，多数企业以引入精益生产为主，更多的只是采用了精益生产的一部分，甚至只是精益生产的前期工作。而精益管理是基于精益生产延伸到企业各个层面的系统管理模式，成功的推行需要企业决策者坚定、强力、长期贯彻，自上而下地对企业进行理念灌输。”

    推行精益管理多年的某外资企业负责人对时下中国家电业精益管理水平的评价是：“从结果导向来看，真正成功推行精益管理的企业还很少。”一家外资压缩机企业精益管理负责人的评价则是：目前企业引入精益管理的成功率很低，只有2%。

    据了解，精益管理在企业推行的主要难点还在于观念的植入。推行精益管理必然涉及工人岗位的调整，有的工人收入会因此减少，甚至会失去工作。在精益管理推行初期，来自企业内部的阻力往往很大，只能依靠公司的强力手段来推行。

    在格兰仕员工回忆录中，有一段并不顺利的精益生产改革片段：那次调整要对工序进行大改动，调整部分工艺，并相应改进模具和生产作业方式。如此大的改动令一部分工人觉得别扭，难以接受。他们认为这是瞎折腾，不会有好的效果，还添了麻烦。尽管这样的困难在格兰仕组织员工学习的时候讲过，但是谁也没有想到难度会如此大。在自上而下的强力推动下，工人开始逐步适应作业方式的调整。直到产量提高了，工人们才真正信服了。

    一位负责家电企业精益管理的工程师解释说：“显然，精益管理还没有真正在企业中落实。现在找找精益的痕迹，除了最基础的可视化，最大的成果莫过于部分员工的思想认识发生了变化，特别是部分管理人员，参与的好过未参与的，做过的好过没做过的。如何全面有效开展精益管理，似乎是一个长久的话题。”