供应商的质量、价格、交货、服务、技术等都是我们所要，但其份量在不同部门眼中却大不相同。生产部门看重质量和按时交货率，设计部门重视的则是技术，而供应管理部门的目标则往往是价格。这就出现了“你最想要的也是我想要的，但不是我最想要的”情况。结果是部门之间在供应商选择和战略上的分歧。例如新产品开发部喜欢小公司，因为小公司规模小、专业性强、反应速度快，能更好地满足新产品开发的要求。生产部门则倾向于大公司，因为大公司一般具备更好的质量管理体系，从而可确保质量和供货。此类分歧注定了各部门在选择供应商上意见不一致，也注定在制定供应商战略目标上的分歧。
这就需要由代表各个部门的“多功能小组”（Cross-functional Team）来制定供应商战略。美国的有些公司称之为“供应商行动小组”（Supplier Action Team, SAT）。该小组围绕对公司具有重要意义的产品（和供应商）而设置，其核心成员来自设计、采购、生产、质量等部门，其核心任务是选择和开发供应商，并确定未来几年对供应商的技术、质量、价格等的战略目标，绘制供应商战略蓝图。该战略蓝图是公司对内、对外勾通的工具。
供应商行动小组往往通过各种例会来跟踪、协调、总结供应商战略的执行情况。定期汇报是获得高层领导认可和支持的关键。例如在笔者工作的公司，各供应商行动小组每年向各部门主管、公司副总裁等汇报两次，一则沟通战略，二则汇报进度，三则协调意见。在日常运作中，行动小组的核心成员定期开会，确保日常决策兼顾各部门的利益。这样，供应商行动小组对内协调供应商战略，对外向供应商保持一个声音，可以较好地解决战略层面上的问题。(摘自刘宝红博客)
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